Studia podyplomowe » Blog » Zarządzaj sprawnie – o ludzkich i kulturowych aspektach zarządzania procesowego
11.10.2017
News

Zarządzaj sprawnie – o ludzkich i kulturowych aspektach zarządzania procesowego

 

Zarządzanie procesowe pozwala lepiej synchronizować cele organizacji. Ułatwia menedżerom podejmowanie decyzji skierowanych na cele. Co ważne, cele optymalne dla całości, a nie tylko dla pewnej części. W każdej organizacji prędzej czy później w firmach zaczyna działać negatywnie prawo autonomizacji celów. Mówi ono, że każdy pion, dział czy grupa po pewnym czasie będzie realizować własne ambicje, a nie nadrzędne dobro firmy. Negatywne przejawy tego prawa ugruntowują  niekontrolowaną suboptymalizację – optymalne dla jednej części nie oznacza optymalnego dla całości. Co się stanie, gdy okaże się, że pewna zorganizowana część musi znacznie zredukować się dla dobra całości?

Koncepcja zarządzania procesowego zakłada synchronizowanie działań dla osiągania celów nadrzędnych dla całej organizacji. Punktem wyjścia koncepcji procesowej jest Klient. Zarówno ten zewnętrzny, jak i wewnętrzny. Jej wprowadzenie należy zacząć od rewizji wiedzy o rynku oraz wnętrzu własnej firmy - kulturze organizacyjnej, sposobach zarządzania, strukturze oraz celach. Tylko wtedy zrozumiemy wyzwanie - potrzeby i korelacje, jakie zachodzą pomiędzy poszczególnymi procesami, a z tej perspektywy zasobami i prawami.

Kultura organizacyjna

Wprowadzając koncepcję procesową, nie można zapomnieć o kulturze organizacyjnej. To cały system – struktura, strategia, zarządzanie i przede wszystkim ludzie. Każdy z tych elementów oddziałuje na pozostałe, a one na niego. Zarówno bezpośrednio, jak i poprzez „swoje interakcje”. Kultura organizacyjna jest najdłużej i najtrudniej ewoluującym elementem opisu systemowego. Tworzona jest w sposób przypadkowy lub świadomy. W koncepcji procesowej jest bardzo ważnym elementem opisu systemu. Elementem, który ma ewoluować w kierunku tzw. kultury procesowej. Kultury nastawionej na synchronizowanie zmian.

W zarządzaniu procesowym pracownicy grają bardzo ważną rolę – jeśli będą czuć się dobrze w firmie, będą mieć odpowiednio przydzielone zadania, to nie tylko w niej zostaną, lecz także zaczną dążyć do jej rozwoju. Ale ich cele indywidualne powinny być zbieżne z celami nadrzędnymi organizacji. Łatwiej, przy mniejszych oporach i większym zaangażowaniu, można wówczas osiągać cele organizacji. Kultura procesowa – kultura zmian – zaczyna się właśnie od uwzględnienia tego faktu.

Tworzenie takiej kultury nie jest sprawą łatwą. Oddziałuje na nią wiele zmiennych. Często jest też tak, że niektóre części organizacji mają własną, inną niźli pozostałe części przedsiębiorstwa kulturę. Tak się dzieje np. wówczas, gdy część struktur jest nastawiona na rozwój w modelu projektowym, a nie procesowym. Na styku różnic kulturowych mogą się pojawiać trudności, których eliminowanie bez wiedzy o faktycznym źródle nie przyniesie skutku. Mało tego - neutralizacja symptomów wprowadzi wiele dodatkowych problemów, a główny nadal nie będzie rozwiązany. Próba narzucania właściwej dla danej koncepcji kultury i narzędzi zarządzania będzie wprowadzała na ścieżkę niekontrolowanej suboptymalizacji.

Ważną rolę w budowaniu kultury organizacyjnej odgrywają menedżerowie. – Są oni głównie od tego, by budować klimat dla zmian. To perspektywa zarówno strategiczna, jak i operacyjna. Jeśli zauważą, że ktoś ma problem z wykonaniem zadania, to powinni wskazać lub pomóc znaleźć odpowiednie narzędzia. Można pomóc rozwiązać problem, ale powinno się dawać rozwiązania. W tym prostym przykładzie mamy z jednej strony dbałość o kulturę zmian, a z drugiej narzędzia pozwalające zaplanować i przeprowadzić je operacyjnie. Interwencja jest wymyślana przez pracownika, którego wspomaga menedżer - od tego jest menedżerem. Koncepcja procesowa została stworzona dla synchronizacji zmian, zmiana to jedyna stała w zarządzaniu... Koniecznie więc należy myśleć strategicznie o kulturze, a działać za pomocą narzędzi menedżerskich  – mówi Waldemar Czachorowski, pomysłodawca i kierownik studiów podyplomowych „Zarządzanie procesowe” w Akademii Leona Koźmińskiego.

Zadowoleni pracownicy, którzy czują się swobodnie, wykonują pracę zgodną z ich kompetencjami, nawet jeśli nie potrafią czegoś zrobić – nie boją się prosić o pomoc, wciąż się uczą i chcą zdobywać nowe doświadczenie. Jeśli zadbamy o to, by zespół pracujący dla nas był szczęśliwy, zapewnimy sobie dobry employer branding. Stworzymy „ekipę”, która sobie ufa. Dzięki temu wprowadzenie zmian może stać się łatwiejsze.

Kompetencje

Zadaniem pracowników jest realizacja wyznaczonych zadań, dlatego ważne jest, by były one przydzielone zgodnie z ich kompetencjami. Każdy ma unikalne talenty, które są jednocześnie powiązane z ich osobowością, doświadczeniem, wykształceniem. Musimy je znać, by łatwiej przydzielić zadania. Rozumiejąc jednego z Klientów wewnętrznych zmian – naszych pracowników – widzimy więcej i popełniamy mniej błędów. Perspektywa celów indywidualnych i samodoskonalenia jest w koncepcji procesowej ujęta właśnie jako perspektywa Klienta wewnętrznego. Wprowadzając zmianę, często ją gubimy lub też uwzględniamy jej wąski wycinek.

Określenie kompetencji jest ważne podczas wprowadzania koncepcji procesowej, podobnie jak dobór odpowiednich narzędzi do mapowania i optymalizacji. Mapowanie jest o tyle istotne, że pomaga odkryć szczegóły procesów, a w dalszym etapie ułatwia dotarcie do sedna problemu. Wystarczy teraz zastanowić się, które z problemów mają decydujący (negatywny) wpływ na cele. Tak sprawdzamy, które z potencjalnych projektów zmian są potrzebne. Częstym problemem są właśnie luki w kompetencjach. Problem jednak nie dotyczy pracownika, a menedżera. On przydzielił zadania. On też może inaczej zorganizować pracowników w procesie (czy projekcie), optymalnie wykorzystując ich kompetencje.

Jeśli problem jest z innej kategorii, wówczas dobieramy właściwą metodę optymalizacji. Ona nie może być przypadkowa. Musi być dostosowana do danej klasy problemu. Niektóre z metod mapowania i optymalizacji będą wspierać jedną, a inne drugą kulturę organizacyjną. Część z nich będzie umacniać tę już istniejącą (dobrze choć, aby była zdefiniowana), a inne antycypować stan preferowany. To dużo zmiennych, dlatego wiedza na temat metod mapowania i optymalizacji musi być szeroka, a ich dobór świadomy. To forma przygotowania, dzięki której ocenimy, co tak naprawdę wymaga naszej reakcji. – Jeżeli wprowadzamy zmiany od razu i nagle, często nie znajdujemy właściwego powodu. W bardzo wielu przypadkach (szacuję, że w około 80%) problemem są źle przydzielone kompetencje lub inne zasoby. Wystarczy wtedy, że przesuniemy pracownika z miejsca X na miejsce Y – i okazuje się, że wszystko działa, a specjalne wdrożenie „wielkich zmian” nie jest potrzebne. Nie strzelajmy z armaty do komara tylko dlatego, żeby być bardziej efektownym. Raczej bądźmy efektywni. To jednak wymaga wiedzy o systemie - o procesach, metodach i kulturze. Solidnej, szerokiej i holistycznej wiedzy, a nie spostrzeżeń czy opinii – komentuje ekspert.

Ważna jest tu postawa, z którą podchodzimy do pracowników. Nawet jeśli nie mają oni w tej chwili 100% wymaganych kompetencji, warto dać im kilka punktów zaczepienia. – Przygotowując firmę do zmian i budując zespół projektowy, opierajmy się o wiedzę. Mogą ją dać np. testy: style uczenia się i rozwoju oraz role w zespole według Belbina. Powinniśmy określić, czy pracownik jest analitykiem, organizatorem, perfekcjonistą, kreatorem etc., by przydzielać mu zadania zgodne z jego profilem. Można i należy wpływać na jego samorozwój – uczenie się w działaniu czy też poprzez obserwację. Do tego jest również wiele podejść i narzędzi menedżerskich. Kultura zmian w organizacji zaczyna się od pracowników – dodaje Waldemar Czachorowski.

Przygotowania

Chcąc wprowadzić zmiany, często zapominamy o najważniejszym – przygotowaniach. Zarówno mapowanie, jak i pierwsze optymalizacje możemy potraktować jako etap przygotowywania organizacji do zmian właściwych. Bez rozeznania, a szczególnie bez rzetelnej wiedzy o stanie istniejącym, zmiany napotkają na wiele oporów. – Dla opisu graficznego zmian można zastosować tzw. krzywą Sheina. Od stanu istniejącego do stanu pożądanego przechodzimy zawsze przez „dołek organizacyjny”. Jego głębokość i szerokość zależą od tego, jak odrobiliśmy lekcję na początku, w fazie przygotowawczej – podpowiada ekspert. Można to zobrazować w następujący sposób: jeśli na początku, przed wdrożeniem zmian określimy wszystkie znane nam ryzyka i znajdziemy do nich sposoby reakcji, to choć zwiększy się nam zakres projektu zmiany, to będzie on przebiegał łagodnie. Zmniejszamy zarówno szerokość, jak i głębokość „dołka”. To z kolei powoduje, że będziemy przygotowani na ewentualne problemy, choć nie wszystkie. Zawsze istnieje pewien obszar niepewności – niezidentyfikowanego i nienazwanego ryzyka. Zależy to od wielu czynników, ale przede wszystkim od otwartości ludzi na zmiany.

Według tzw. siatki stylów kierowania Reddina są dwa główne modele kierownicze: nastawienie na ludzi i nastawienie na zadania. Zarządzanie procesowe jest połączeniem obu, ponieważ polega na umiejętnym i sytuacyjnym dobieraniu stylu. Czasem trzeba postawić na zadania. Ludzie muszą być do tego przygotowani i taką perspektywę powinni rozumieć. Jeśli ich cele są zbieżne z celami organizacji, dobrze wpiszą się w model sytuacyjny, ale musimy oprócz celów organizacji uwzględniać i ich cele. Szczególnie w obecnych czasach, gdy rynek należy do pracownika, powinno się przede wszystkim stawiać na ludzi.

Niezależnie od sektora, w którym działa firma i bez względu na jej strukturę organizacyjną, cele czy sposoby zarządzania trzeba pamiętać, że w organizacjach pracują ludzie. Truizm, o którym tak często zapominamy.

Holistyczne podejście do wiedzy, będące również główną trudnością we właściwym rozumieniu zarządzania procesowego, pozwala nam dobrać odpowiednie narzędzia. Narzędzia te mogą być z różnych obszarów wiedzy o zarządzaniu. Narzędzia koncepcji procesowej pozwalać będą na ich synchronizowanie. Układanie ze znanych elementów nowej, optymalnej wartości. W odniesieniu do ludzi, najważniejszego zasobu większości procesów - określenia wiedzy i kompetencji preferowanych ze względu na Klienta wewnętrznego i zewnętrznego. To z kolei pozwala na właściwy dobór zadań oraz kształtowanie tych kompetencji, które są dla organizacji kluczowe.

Mapa, a szczególnie etap mapowania procesów, umożliwia dokładne rozpoznanie firmy właśnie pod kątem spójności kompetencji pracowników z kompetencjami organizacji. Analizy rynkowe (procesy: badanie rynku, rozumienie Klientów) dadzą podpowiedź, które z kompetencji koniecznie musimy rozwijać, które są unikalne, a jakie są rzadkie czy trudno imitowalne. Z tą wiedzą możemy bardziej świadomie stawiać cele (proces: zarządzanie strategiczne) i przydzielać zadania procesowe  (procesy biznesowe, strategiczne i pomocnicze) oraz w ramach projektów zmian (proces: zarządzanie zmianami). Wszystko powyższe MUSI być zsynchronizowane. MUSI stanowić spójny wewnętrznie zbiór procesów, projektów, zmian w organizacji i zmian w ludziach. Oprócz Klienta wewnętrznego jakim jest inny proces, dział czy pion, pamiętajmy zawsze, że jest również Klient wewnętrzny, jakim jest pracownik. Jego i nasza kultura. Kultura zmian...

Więcej informacji o studiach w linku: https://www.kozminski.edu.pl/pl/oferta-edukacyjna/studiapodyplomowe/kierunki/zarzadzanie-procesowe/o-studiach/