» Super Kategoria » Jak rozpocząć maksymalizowanie zysków dzięki wdrożeniu pojedynczych elementów zarządzania kategorią?
11.09.2018
News

Jak rozpocząć maksymalizowanie zysków dzięki wdrożeniu pojedynczych elementów zarządzania kategorią?

 

RZECZ O TYM, ŻE MAŁY (HANDEL) TEŻ MOŻE DUŻO.

CZĘŚĆ I.

Marcin Gildner*

Zarządzanie kategorią produktową, częściej występujące pod jakże swojską nazwą CatMan (skrót od ang. Category Management), jest niewątpliwie tym obszarem zarządzania przedsiębiorstwem handlowym, który odpowiednio prowadzony daje perspektywę nie tylko znaczących, ale i relatywnie szybkich korzyści biznesowych.

Dlaczego zatem wiele, zwłaszcza niewielkich, firm handlowych nie korzysta z dobrodziejstw wykorzystania catmanowych metod? Przyczyną jest zapewne wciąż pokutujący mit dotyczący zarządzania kategorią: „Category management jest dla wielkich firm, które stać na zbudowanie dedykowanych struktur, kupowanie kosztownych badań i będących kluczowymi klientami wielkich producentów”. Warto się z tym mitem rozprawić.

    Wielu konsultantów biznesowych szuka razem z potencjalnymi klientami odpowiedzi na pytanie: Czy rynkowa pozycja firmy kwalifikuje ją do inicjowania procesu zarządzania kategorią? Pytanie – słuszne w odniesieniu do potencjalnej decyzji o wdrożeniu systemowego i kompletnego procesu zarządzania kategorią – powoduje niekiedy blokadę w myśleniu decydentów mniejszych organizacji.

    Zarządzaniem kategorią w dużych firmach zajmują się zazwyczaj dedykowani do tego obszaru specjaliści i menedżerowie. Niekiedy cały zakres działań dla konkretnej kategorii lub grupy kategorii podlega jednej osobie (Kierownik Kategorii, Category Manager itp.), a niekiedy poszczególne elementy zarządzania podzielone są pomiędzy różne działy w firmie (np. dział zakupów, merchandisingu, trade marketingu itd.). W małej firmie, np. osiedlowym sklepie spożywczym lub kilkuoddziałowej hurtowni materiałów budowlanych, ten „problem” nie występuje. Po prostu dedykowanego personelu brak, a jego zatrudnienie raczej nie ma ekonomicznego uzasadnienia. Czyli nie ma „kim” dotknąć kwestii zarządzania kategorią. Sprzedawcy sprzedają, pracują przy kasie, rozkładają towar, a właściciel/kierownik zamawia towar i „dogląda” biznesu. Często też wykonuje dodatkowo te same funkcje, co pozostali. Czyli nie da się? Przeciwnie – należy. Mały sklep nie ma bowiem narzędzi (reklama ATL, bezkonkurencyjne cenowo promocje itd.), które zapewniłyby taki potencjał wzrostu zyskowności, jak relatywnie proste do wykorzystania narzędzia catmanowskie właśnie.

    Trudno oczywiście oczekiwać, że właściciel jednego lub nawet kilku sklepów będzie kupował raporty Nielsena, badania eye-trackingowe, tworzył grupy focusowe klientów i prowadził systemowy monitoring konkurencji. Raczej jest też mało prawdopodobne, że zatrudni dedykowanego category managera. Niemniej jednak jest przynajmniej kilka obszarów działań, które można usprawnić stosunkowo niewielkim nakładem czasu i nawet zerowym nakładem środków finansowych (nie licząc oczywiście kosztu pracy). Mowa tu o świadomym dopasowaniu do potrzeb i sytuacji zakupowych swoich klientów zakresu i zawartości oferty, merchandisingu i pricingu.

    Próbowałem swego czasu przekonać trzech właścicieli osiedlowych sklepów spożywczych, by podjęli wyzwanie i spróbowali wykorzystać proste narzędzia z zakresu zarządzania kategorią w swoich biznesach. Dwóch z nich zaprezentowało postawę „to nie dla nas”, czyli „chciałbym coś zmienić w swoim biznesie (na lepsze), ale nie chcę wdrażać żadnych zmian”… Jeden z będących obiektem namów ugiął się pod naporem argumentów.

    Co zrobiliśmy? Niby nic wielkiego. Po rozmowie o tym, kto i w jakich sytuacjach kupuje w danym sklepie, a także analizie dotychczasowej sprzedaży usunęliśmy kilkadziesiąt SKU (pozycji asortymentowych), wprowadziliśmy w to miejsce kilka multifacingów (kilkukrotna ekspozycja tego samego artykułu) i nowych produktów. Zmieniliśmy ułożenie części produktów i ich ceny, budując klasyczne drabinki cenowe. Efekt? Zwiększenie wartości sprzedaży o (średnio rok do roku w ciągu 3 miesięcy) 8,6% i kwoty marży o 13,9% (w 3 miesiącach poprzedzających badany okres parametry
te wynosiły odpowiednio +1,9% i -0,6%).

    Co więcej – po rozmowach z pracownikami sklepu okazało się, że kilkukrotnie spotkali się oni z bardzo pozytywnymi uwagami klientów o wyborze produktów i łatwości zakupów w „nowym” sklepie, a także deklaracjami lojalności wobec tegoż sklepu. Jak dobre mogłyby być efekty, gdyby w proces decydowania o tych zmianach zaangażować klientów owego sklepu? Przeanalizować ruch w sklepie i może nieco zmienić jego układ? Niewątpliwie bardzo dobre, ale tu rzeczywiście problemem okazały się zasoby – tego po prostu nie było „kim” zrobić, a budżet nie pozwalał na zlecenie badań i obserwacji klientów zewnętrznym specjalistom. Pomimo tego właściciel sklepu miał już po 3 miesiącach dodatkowe znaczące pieniądze w kieszeni. Konkludując – podjęcie nawet w ograniczonym zakresie (na ile pozwalają na to zasoby osobowe) działań z zakresu zarządzania kategorią może być doskonałym narzędziem do zwiększenia efektywności niewielkiej firmy handlowej.

    W kolejnych artykułach omówię kolejno, w jakim zakresie można szybko i efektywnie wdrożyć niektóre podstawowe catmanowe narzędzia do praktyki handlowej małej firmy. Pokażę też, jak unikać najczęstszych błędów popełnianych przez wiele, nie tylko małych, sklepów.

    Na „pierwszy ogień” zajmiemy się zagadnieniem zdefiniowania oferty, czyli określeniem jej kluczowej zawartości, głębokości i szerokości.

    Posłużmy się przykładem: na nowym dużym warszawskim osiedlu powstaje niewielki (ok. 50 m kw.) sklep spożywczo-higieniczny. Właściciel (dajmy na to pan Marek) decyduje, aby mieć podstawowe artykuły spożywcze i higieniczne, które mogą być potrzebne mieszkańcom osiedla w trybie nagłym. Pan Marek wie, że młode rodziny duże zakupy będą robiły raczej w tańszej sieciówce. Ma również świadomość, że część mieszkańców to nieźle zarabiający pracownicy korporacji, którzy mają pewne aspiracje społeczne i nie ograniczają się do zakupów najprostszych produktów.

    Ma zatem w ofercie m.in. spory wybór nieodłącznie związanych z eleganckimi domówkami serów. 6 rodzajów camembert, 3 rodzaje brie, 3 różne sery pleśniowe z niebieską pleśnią, 2 z zieloną, a także 3 gatunki twardego sera żółtego typu gouda, 2 typu ementaler i 3 typu masdamer. W ramach dostępnych gatunków wybór produktów/marek jest spory (jak na mały sklep). Ale już wybór samych gatunków duży nie jest. Brakuje twardych serów dojrzewających, tartych serów pikantnych (np. typu parmezan), serów wędzonych itd.

    Można powiedzieć zatem, że pan Marek w kategorii serów ofertę ma stosunkowo wąską (niewielki wybór gatunków), ale za to głęboką (w ramach danego gatunku wybór jest niemały). Czy to dobrze? Ano, prawdopodobnie nie. Skoro klientela pana Marka dokonuje u niego zakupów uzupełniających i doraźnych, to można przyjąć, że człowiek, który chce tuż przed przyjęciem zrobić swoim gościom koreczki z sera camembert i winogron, jest w stanie zaakceptować, że tenże camembert będzie marki X, a nie jego ulubionej Y. Raczej kupi i tak, bo ogranicza go czas. Problem pojawi się wtedy, kiedy ów klient zechce zaserwować gościom, oprócz koreczków, także spaghetti carbonara. To się bez sera typu parmezan po prostu nie uda. Zatem klient klnie i jedzie do innego sklepu albo klnie jeszcze bardziej i porzuca marzenia o pysznej carbonarze. Tak czy inaczej nie postrzega sklepu pana Marka jako miejsca, które rozwiąże wszystkie jego nagłe problemy kulinarne. A to ważny przyczynek do budowy lojalności klienta – największego potencjału osiedlowego sklepu.

    Oczywiście nie sposób zapominać o wymiarze doraźnie ekonomicznym. Teoretycznie może być tak, że zrobienie przez pana Marka miejsca na półce dla tartego parmezanu kosztem jednego rodzaju sera typu camembert spowoduje drastyczny spadek obrotów z tego jednego miejsca na półce. Prawdopodobieństwo jest jednak niewielkie: czwarty produkt w jednym typie produktu rzadko wygeneruje tak wysoki zysk, jak pierwszy produkt innego typu. Oczywiście mowa o produktach z tej samej kategorii, zakresu cenowego i nie skrajnie niszowych.

    Takich dylematów pan Marek ma więcej: mieć 9 marek wody mineralnej czy może 5, zwiększyć ekspozycję jednej z nich (na której dobrze zarabia), a pozostałe miejsce przeznaczyć na nieobecne dotąd napoje izotoniczne (nowe osiedle, aspirujący mieszkańcy – zapewne część z nich biega, jeździ na rowerze itd.)? Mieć 4 marki tradycyjnego papieru toaletowego czy może wystarczą 3, a warto dołożyć jeden nawilżany?

    W przypadku niewielkich sklepów, w których klienci dokonują zakupów o charakterze doraźnym i uzupełniającym, niemal zawsze lepiej jest postawić na szerokość oferty kosztem jej głębokości. Więcej np. zyskamy na amatorach chleba bez drożdży, niż stracimy na lekko rozczarowanych brakiem wyboru koneserach 5 rodzajów bułek pszennych. Warto też pamiętać o negatywnych konsekwencjach zbyt dużego wyboru: większość klientów odczuwa dyskomfort, jeżeli wybór w ramach jednego typu produktów jest zbyt duży. W skrajnych wypadkach prowadzi to do zaniechania zakupu**.

    Można przyjąć w pewnym uproszczeniu, że w ramach jednego typu produktu (w naszym przypadku – gatunku sera) optymalny wybór dla klienta to 3 rodzaje (np. 3 różne marki sera typu camembert). Więcej zazwyczaj niewiele wnosi, chyba że produkty się istotnie różnią (np. nie tylko marką, ale i dodatkowymi cechami – np. sery typu camembert z dodatkami smakowymi). Mniej z kolei to co prawda brak wyboru, ale klient może zaspokoić swoją potrzebę na podstawowym poziomie (w naszym przypadku: kupić ser typu parmezan do posypania makaronu). Oczywiście nie mówimy tu o specjalistycznym sklepie (w naszym przypadku z serami). Do takiego bowiem przychodzi zazwyczaj klient, który ma aspiracje koneserskie albo (np. w przypadku produktów technicznych) jest nastawiony na dokonanie optymalnego wyboru i poświęcenie procesowi zakupu więcej uwagi (dotyczy zazwyczaj droższych produktów).

    Ograniczenie liczby produktów w ramach jednego ich typu może mieć dla detalisty – poza uproszczeniem wyboru dla klienta - jeszcze jedno pozytywne następstwo. Chodzi o koncentrację zakupów. Kontynuując nasz przykład: jeśli mieliśmy np. 4 dostawców sera typu camembert, a zredukujemy ich liczbę do 3, to nasze zakupy u tych 3 dostawców (a przynajmniej części z nich) wzrosną. Zyskujemy szansę na większe rabaty lub łatwiej wyrabiamy limity do np. programów trade-marketingowych.

    Pozostaje jeden drobiazg… Skąd wziąć wiedzę, jak „będzie dobrze”? Kluczem do efektywnego ustawienia wszystkich parametrów kategorii produktowej zawsze powinna być wiedza o kliencie.  Jej pozyskaniu w dużych korporacjach handlowych służą zaawansowane analizy rynkowe, badania w grupach focusowych itd. Jak ma to zastąpić osoba zarządzająca niewielką organizacją handlową? Wbrew pozorom istnieje kilka możliwości. Teoretycznie najprostszą jest pytanie swoich klientów o doświadczenia zakupowe: po co przyszli, czy kupili coś więcej niż zamierzali, czego nie znaleźli, czy łatwo im było wybrać poszczególne produkty itp. W praktyce wyzwaniem staje się obawa personelu przed takimi rozmowami i czas: klientów, którzy często są w biegu, i personelu, który prowadząc wywiad, mógłby zaniedbywać pozostałych klientów.  Z pomocą przychodzi tu prosta ankieta. Choć to truizm – warto pamiętać, że ludzie lubią, kiedy ktoś się liczy z ich zdaniem. Niemało – zwłaszcza stałych – klientów (a o takich łatwo w osiedlowym sklepie spożywczym albo lokalnej hurtowni ogrodniczej) jest gotowych poświęcić kilka minut w zamian za deklarację uwzględnienia ich oczekiwań w budowie oferty i np. udział w losowaniu bonu towarowego.

    No i wreszcie najpewniejsza metoda: sprawdzić! W małym sklepie relatywnie łatwo jest wykonać tak zwany test AB: testujemy przez 2-3 miesiące jedną koncepcję (np. 6 rodzajów camembert, 0 parmezanu), a przez kolejne 2-3 miesiące drugą (5 rodzajów camembert, 1 parmezan). Oczywiście test musi być sparametryzowany (co do czego porównujemy, w jakim okresie, eliminacja czynników dodatkowych typu zmiana cen itp.). Warto też pamiętać o czynniku sezonowości: nie ma sensu porównywać sprzedaży np. lodów w IV kwartale roku do sprzedaży w III kwartale.

    Przeprowadzenie zaproponowanych powyżej działań umożliwi uniknięcie jednego z najczęstszych popełnianych w zakresie oferty błędów, jakie są udziałem małych jednostek handlowych. Błąd ten to pozorny wybór, czyli nieracjonalnie duży wybór w niektórych typach produktów przy braku innych istotnych dla charakteru sklepu produktów w ofercie.

    Oczywiście zaproponowane wyżej działania stanowią jedynie niewielki wycinek możliwości związanych z nowoczesnym zarządzaniem kategorią. W następnych artykułach omówię kolejne elementy: merchadising (zarządzanie ekspozycją) i pricing (zarządzanie cenami). Zrobię to na poziomie podstawowej wiedzy i narzędzi. Są to bowiem zagadnienia nieporównywalnie szersze niż ramy artykułu. Dlatego osoby chcące zgłębić poszczególne obszary zarządzania kategorią produktową, a także opanować systemowe podejście do tego zarządzania (możliwe do wdrożenia w dużych organizacjach) zapraszam na prowadzone przez praktyków studia podyplomowe „Strategiczne zarządzanie kategorią produktową” w Akademii Leona Koźmińskiego.

* Autor jest trenerem i konsultantem biznesu, wspiera firmy w budowie oferty handlowej i procesów zarządzania kategorią. Przez wiele lat pracował na handlowych i marketingowych stanowiskach menedżerskich w wiodących międzynarodowych korporacjach. Jest pomysłodawcą i kierownikiem merytorycznym studiów podyplomowych „Strategiczne zarządzanie kategorią produktową” w Akademii Leona Koźmińskiego.

 ** pisze o tym m.in. Barry Schwartz w książce „Paradoks wyboru. Dlaczego więcej oznacza mniej.”