Studia podyplomowe » Blog » Uporządkowane zarządzanie zmianą?
18.11.2019
News

Uporządkowane zarządzanie zmianą?

Projekty, w szczególności te wewnętrzne, organizacyjne, mają skutkować usprawnieniami w firmie, poprawą procesów lub danego obszaru biznesowego, unowocześnieniem czy wprowadzeniem nowych narzędzi etc. Z pewnością mają istotny wpływ na dotychczasową działalność firmy – zmieniają ją. O metodycznym podejściu do zarządzania zmianą, warunkach wdrożenia, istotności narzędzi i zawodzie change managera rozmawiam z Krzysztofem Ogonowskim.

Na czym polega metodyczne podejście do zarządzania zmianą? Do czego jest potrzebne?

Krzysztof Ogonowski: Odpowiadając na to pytanie posłużę się analogią do Project Management: otóż w świecie projektowym nikogo nie dziwi, że istnieją metodyki czy narzędzia. Nie wszyscy te metodyki stosują, ale są one powszechnie znane, jest dużo osób certyfikowanych i w wielu organizacjach wręcz wymaga się, żeby do pewnego typu projektów były stosowane określone metodyki. Jeżeli chodzi o zarządzanie zmianą to jest to analogiczne zjawisko. Ponieważ część projektów realizowanych w organizacjach wymaga, aby pracownicy zmienili swój dotychczasowy sposób pracy - czyli te zmiany pojawiają się jako pochodna projektu - to jest również potrzeba, żeby tą zmianą zarządzić. I można to robić ad hoc, „na żywioł” lub w sposób systematyczny, który jest uporządkowany analogicznie do zarządzania projektowego. Uzupełniamy więc uporządkowany sposób wdrożenia projektu o uporządkowany sposób wdrażania zmiany, którą ten projekt generuje. Zmiana ma, podobnie jak projekt, charakter procesowy, ponieważ ma swoje kroki, nie wydarza się od razu, przechodzi przez różne etapy, które są ściśle związane z reakcją ludzi na zmiany oraz z przygotowaniem ich do efektywnej pracy w nowym środowisku. Do obsługi tego procesu też są potrzebne pewne narzędzia, które prowadzą nas krok po kroku przez zmianę. Takie podejście ma nam pomóc w tym, żeby ludzie, których ta zmiana w organizacji dotyczy, mogli sprawnie przygotować się do nowego sposobu pracy. Kluczowe jest, aby mogli tę zmianę przyswoić, żeby od razu po wdrożeniu projektu pracowali efektywnie, wykorzystując nowe narzędzia i nowe metody, które przyniósł projekt. Tu mamy dwie składowe:

  • po pierwsze zaangażowanie, motywację, chęć do zmiany – czyli te aspekty, które związane są z percepcją zmiany, nastawieniem do niej i z chęcią do zaangażowania się w nią,
  • z drugiej strony mamy „techniczną” gotowość do pracy w nowych warunkach: znajomość narzędzi, procesów, nowych ról, wymagań, nabycie wiedzy i umiejętności oraz wykształcenie nowych, pożądanych postaw i zachowań. I to wszystko można robić w sposób tak samo uporządkowany, jak planowanie i przygotowanie projektu oraz dostarczenie jego produktów.

 

 

 

Czyli mamy project management jako uporządkowane zarządzanie „twardą” stroną projektu a teraz change management nam wnosi uporządkowanie w obszarze zarządzania „ludzką” stroną projektu.

Czy nie można dokonać wdrożenia zmian w organizacji bez podejścia czy przygotowania metodycznego?

Krzysztof Ogonowski: Myślę, że odpowiedź może być analogiczna jak w przypadku projektów. Zapytam więc: czy nie można wdrożyć projektu bez stosowania jakiejś metody zarządzania projektami? Można czy nie można? Tak jakbyś Ty miała odpowiedzieć, bazując na swoich praktycznych doświadczeniach.

Można, tylko może to być mniej efektywne.

Krzysztof Ogonowski: Dokładnie – i taka sama jest odpowiedź, jeśli chodzi o zarządzanie zmianą. Tzn. wdrożenie zmian, które są istotne, bez zastosowania odpowiedniego podejścia, może być mniej efektywne i może się po prostu przełożyć na opóźnienia w projekcie, na niedotrzymanie parametrów jakościowych, przekroczenie budżetu, i wreszcie ostatni element, na to, że projekt nie „dowiezie” swojego biznesowego celu. Czyli mówiąc krótko: można realizować zmiany w sposób nieustrukturyzowany, ale jest wtedy dużo większe ryzyko niepowodzenia. Mówimy tu o takich projektach, w których komponent zmiany jest istotny. Jeśli zmiana nie jest duża, niekoniecznie trzeba używać ustrukturyzowanych metod – chociaż pewne zasady należy zachować zawsze tam, gdzie jakaś zmian dla pracowników ma miejsce. Ale tak jak w zarządzaniu projektami: im mniejsze ryzyko, im mniejszy projekt tym mniejsza potrzeba stosowania standardów. Im większe ryzyko, im większy projekt, bardziej złożony, tym bez standardów jest po prostu trudniej go zrealizować z sukcesem. Dobrym potwierdzeniem powyższego jest fakt, że eksperci od transformacji cyfrowej zgodnie podkreślają, że w projektach mocno związanych z technologią, sama technologia to tylko ok. 20% sukcesu – reszta zależy od efektywnego wdrożenia, a zwłaszcza od przyswojenia tej technologii, od użytkowników. Czyli od tzw. „czynnika ludzkiego”.

Krzysztofie, gdybyś mógł porównać, ze swojego doświadczenia, jak zmiany w organizacji wdraża firma przygotowana i certyfikowana w zakresie Change Management, a jak firma, która nie kieruje się określoną metodyką a robi to zdroworozsądkowo? Czy ta druga też ma szansę dobrze wdrożyć zmiany?

Krzysztof Ogonowski: Odpowiem na przykładzie klienta, który zaczął wdrażać zmianę w sposób uporządkowany dlatego, że inaczej nie wychodziło. Przypadek ten dotyczył jednego z najbardziej spektakularnych wdrożeń, których byłem świadkiem przez ostatnie 5 lat. Powiodło się ono dlatego, że ktoś powiedział: już raz nam się nie udało, nie możemy tego teraz robić bez change managementu, bo efekt znowu może być daleki od naszych biznesowych oczekiwań, musimy to wdrożyć zgodnie z zasadami uporządkowanego podejścia. I to jest ważne: zgodnie z zasadami, a nie „kopiuj-wklej” – czyli te uporządkowane metody zarządzania zmianą także trzeba dostosować do realiów organizacji, w których działamy. Firmy często próbują realizować projekty niosące duże zmiany bez wystarczającego przygotowania od strony change managementu. Po jakimś czasie orientują się, że projekty im nie idą, że są opóźnienia, nie ma spodziewanej wartości biznesowej. Dochodzą wtedy do wniosku, żeby do projektów bardziej złożonych pod kątem ludzkim, gdzie jest duże oddziaływanie na organizację, na procesy, na pracowników, zastosować uporządkowane zarządzanie zmianą. Poza tym także statystyki pokazują, że warto. Np. badania Prosci, które były prowadzone na grupie ponad 6 tys. przypadków na całym świecie pokazują, że tam, gdzie zarządzanie zmianą jest oceniane jako bardzo dobre lub wzorcowe, ponad 90% projektów kończy się sukcesem biznesowym. Tam, gdzie zarządzanie zmianą jest oceniane jako słabe albo nieistniejące - tylko co 6 projekt kończy się sukcesem biznesowym. No więc twarde dane też to potwierdzają.

Co jest najistotniejsze w przygotowaniu się firmy do wdrożenia Change Management? Budżet na to wyodrębniony? Dedykowany zespół? Namaszczenie zarządu? Czy jeszcze inne kwestie?

Krzysztof Ogonowski: Bardzo dobrze powiedziane: „namaszczenie zarządu”. Najważniejszym czynnikiem powodzenia zmian jest sponsor. Aktywny, widoczny przez cały czas trwania projektu. Sponsor to jest wysokiej rangi menedżer, który ma biznesowy interes we wdrożeniu projektu. I który zrobi wszystko co trzeba i wszystko co jest dozwolone, żeby w jemu podległej organizacji, dany projekt przyniósł zakładane korzyści. W przypadku wdrożenia zarządzania zmianą kluczowe jest posiadanie sponsora na poziomie zarządu, który ma odpowiednie umocowanie, ma odpowiednie zasoby ale też ma wizję. Czyli on wie po co jest zarządzanie zmianą, wie jak by chciał, żeby to wyglądało i będzie konsekwentnie robił wszystko, żeby to się wydarzyło – to jest właśnie najważniejszy czynnik sukcesu.

Jednak sam Sponsor nie wystarczy, potrzebna jest jeszcze wizja zarządzania zmianą w organizacji: konkretna, dająca praktyczne korzyści i osiągalna. Ważne też żeby była związana z projektami, które są dla organizacji kluczowe.

Ponadto obserwuję przypadki, gdzie organizacje mówią: spróbujmy, zobaczmy, jak to działa. Zaczynają od wąsko zdefiniowanej, ale klarownej wizji np. chcemy wdrożyć change management na jednym strategicznym projekcie aby on się powiódł – zobaczymy, jakie to nam da korzyści. To jest lepsze dla sukcesu wdrożenia, niż ogólne stwierdzenie w stylu: chcemy przeszkolić ludzi z change management i będą oni pracować na nowych projektach w miarę potrzeb.

Do tego oczywiście warto mieć w swoim zespole osoby, które będą te działania w zakresie zarządzania zmianą projektować i realizować – czasem nazywa się ich „Change Managerami”, a czasem są to członkowie zespołów projektowych/ HR/ IT. Etc., którzy mają w projektach zadania związane z zaradzaniem zmianą. Często zdarza mi się takie osoby wspierać przez pierwsze kilka miesięcy ich pracy, aby nabyły pewności w stosowaniu metod i narzędzi, w pracy z menedżerami różnych szczebli, także z najwyższą kadrą, aby pokazać im pewne dobre praktyki i rozwiązania, które miałem okazję zaobserwować i sprawdzić w innych organizacjach.

Myślę, że kolejny taki czynnik, który mogę wymienić także z obserwacji, to jest skorzystanie ze sprawdzonej metodyki. Niekoniecznie wdrożenie jej w 100%, bo nie chodzi o to, żeby zrobić copy paste, ale żeby jednak nie wymyślać swojej metody, nie tworzyć jej od nowa. Sam to przeżyłem w grupie BPI: 1.500 konsultantów, kilkadziesiąt krajów na świecie, zajmujemy się wdrażaniem dużych projektów, które niosą zmiany. Czyli naturalnym wydaje się stworzenie jednej, spójnej firmowej metodyki zarządzania zmianą. Nie udało nam się tego zrobić. Po zakończeniu prac nad metodyką, każdy z nas wrócił do swojego kraju i do swoich projektów, ale także wolał wrócić do swoich własnych narzędzi, które wcześniej znał i stosował. W innych organizacjach widziałem kilkanaście przypadków podobnych do BPI Group: kilka lat pracy nad własną metodyką, bez większych sukcesów. Mając te doświadczenia, szukając dla mojej firmy metodyki wdrażania zmian, znalazłem ją w postaci Prosci. Bardzo ją cenię za to, że jest gotowa, że ma narzędzia, że jest to cały proces, rozpisany na kolejne kroki i działania, nie muszę niczego sam wymyślać. Natomiast oczywiście diabeł tkwi w szczegółach, w tym jak się ją wdroży.

Reasumując: żeby skutecznie wdrożyć zarządzanie zmianą w organizacji potrzebujemy sponsora, klarownej wizji/ jasnego celu i zasobów, które za tym stoją oraz sprawdzonej metodyki. Na początek powinno wystarczyć.

Cały wywiad jest dostępny tutaj.


Osoby zainteresowane pogłębieniem tematu Change Management na wyjątkową edycję warsztatów PROSCI Change Management Certification Program.