Studia podyplomowe » Blog » Project i change management - jak ma się jedno do drugiego?
15.07.2020
News

Project i change management - jak ma się jedno do drugiego?

Krzysztof Ogonowski: (KO) Z perspektywy doświadczeń osoby współtworzącej rynek project management w Polsce – jaka jest wartość change management? Co change management daje projekt menedżerom?

Wioletta Kastrau: (WK) Change management wzmacnia, a wcale nierzadko, w ogóle daje świadomość, jak istotne jest zadbanie o ludzką stronę zmiany. Niektórzy project managerowie zostali nauczeni „dowożenia” czyli osiągania celów w określonym czasie, budżecie, z dostępnymi zasobami i już. I jeszcze jakość, żeby była wysoka. Mamy więc złoty trójkąt project management. A co z osiągnięciem rezultatów biznesowych? Co z interesariuszami? Z użytkownikami? Ja akurat miałam to szczęście, że na swojej drodze spotkałam projekt menedżerów realizujących projekty według podejścia IPMA, którzy uwrażliwili mnie na kwestię zarządzania interesariuszami, na ich potrzeby. Na to, żeby zidentyfikować wartości istotne dla interesariuszy, żeby szukać porozumienia, żeby różnymi działaniami zmieniać interesariuszy negatywnie nastawionych do projektu w sprzymierzeńców. Ja miałam to szczęście, ale nie każdy stosuje takie podejście. Ponadto change management daje szereg pomocnych narzędzi, których ja nie znalazłam w project management. Chociażby rewelacyjny model ADKAR służący ocenie pięciu kluczowych elementów, przez które trzeba przejść, aby zmiana się udała oraz do identyfikacji barier wobec zmiany. Ale także trójkąt PCT, który pokazuje na jakim poziomie i gdzie są potencjalne ryzyka w trzech obszarach: przywództwo czyli sponsor, zarządzanie projektami i zarządzanie zmianą.

KO: Ale czy to nie jest tak, że metodyki project management zawierają najważniejsze elementy change management (analiza interesariuszy, komunikacja, szkolenia) i change management jest trochę sztucznie wyodrębnioną dziedziną?

WK: Primo nie wszystkie metodyki project management kładą równy nacisk na zarządzanie interesariuszami i komunikację. Niektóre o tym tylko wspominają i to też stosunkowo od niedawna. Tak naprawdę najbardziej jest to uwypuklone w podejściu IPMA. Tam bowiem spotykamy się z następującymi wytycznymi: że cele projektu są definiowane wspólnie z interesariuszami i rozwijane zgodnie z potrzebami interesariuszy, że liderzy projektu angażują i jednoczą interesariuszy w dążeniu do realizacji wspólnej wizji, celów, wartości, że wzbudzają współodpowiedzialność za realizację celów, że dążą do pokonywania przeszkód i blokad w realizacji celów. Ale też dbają o to, że interesariusze, którzy zatwierdzą cele projektu, zobowiązują się do wsparcia ich realizacji. Zwróć proszę uwagę jak dużo w tym jest zarządzania ludzkimi aspektami projektu w celu osiągnięcia założonych celów – czy to nie jest definicja change management? Metodyka change management dostarcza tutaj wiele pomocnych narzędzi. Chociażby wspomniany już wcześniej model ADKAR, dzięki któremu zbadamy gotowość osób indywidualnych i organizacji do zmiany, zidentyfikujemy ewentualne bariery i podejmiemy właściwe działania. Moim zdaniem change management to idealne dopełnienie project management'u, bo jeszcze bardziej zwiększa świadomość, że trzeba zadbać o ludzi, żeby zmiana się powiodła, czyli żeby osiągnąć rezultaty biznesowe.

KO: W jaki sposób optymalnie połączyć project management i change management, aby dostarczyć maksimum wartości dla projektu?

Myślę, że kluczową wartością dla projektu jest uświadomienie sobie, i to już w fazie inicjowania projektu, że projekt wprowadza jakąś zmianę. Warto zastanowić się jaką. Ale też zidentyfikować na co i kogo wpłyną rezultaty tego projektu – co i dla kogo się zmieni. I do tego możemy wykorzystać metodykę change management. Primo: żeby to wszystko sobie uświadomić, secundo, żeby zbadać nastawienie ludzi do zmiany, sprawdzić co stanowi barierę wobec zmiany posługując się chociażby modelem ADKAR, przygotować plany zarządzania zmianą, stworzyć koalicję sponsorów. I weryfikować to przez cały czas trwania projektu. Jeśli więc przez cały model fazowy będziemy dbać zarówno o aspekty zarządzania projektem – czyli proces, narzędzia i „dowiezienie” oraz o aspekty zarządzania zmianą czyli o ludzką stronę przejścia od stanu obecnego do stanu docelowego, to sukces projektu jakby bliższy.

KO: Czy zawód change menedżera ma przyszłość? W jakich sytuacjach taka rola może się przydać najbardziej?  

WK: Patrząc na to co się zadziało w ostatnich miesiącach, widać, że zmiana może być nie tylko zaplanowana, ale też wymuszona. Potrzebni są i będą specjaliści, którzy będą wiedzieli co i jak zrobić, żeby zmiana przyniosła nie tylko jak najwięcej korzyści, ale może jak najmniejsze szkody? Rola change menedżera jest kluczowa szczególnie przy większych projektach, przekrojowych przez całą organizację, kiedy zmianą zostaje dotknięty niemal każdy pracownik. Mam wrażenie, że project menedżer czułby się znacznie bezpieczniej i pewniej realizując taki projekt ze wsparciem change menedżera. Który zadba o ludzi w zmianie, zdiagnozuje opór, zasugeruje odpowiednie rozwiązanie, które następnie będzie wspólnie wdrażane. Wiele organizacji przechodzi teraz transformację. Nie każda jest udana. Dlaczego? Może zabrakło aspektu zarządzania zmianą? Może skupiono się na twardych celach, na dowiezieniu rezultatów takiego projektu a ludzi gdzieś zgubiono..?

KO: Wiolu, brałaś ostatnio udział w warsztacie PROSCI Change Management. Co było dla Ciebie największą wartością tego warsztatu?

WK: Wreszcie skleiłam sobie project i change management. Zrozumiałam, że te dwa obszary ze sobą nie rywalizują a doskonale się uzupełniają. Dostałam również mnóstwo fajnych, pomocnych narzędzi, z których już korzystam. Ponadto zweryfikowałam rolę Sponsora. W project management był Sponsor i on miał określone zadania. Okazuje się jednak, że jeśli spojrzymy na projekt jako na zmianę, to Sponsorem jest lub może być każdy kto wspiera zmianę. I że powinniśmy tworzyć koalicję sponsorów w całej organizacji, żeby oni w różnych pionach organizacji wzmacniali taką zmianę. Ogromną wartością była atmosfera warsztatu sprzyjająca wymianie doświadczeń. Znalazłam tu to co zawsze było najcenniejsze w IPMA: ludzie i ich doświadczenia. I czerpałam z tego całymi garściami. No i pełen profesjonalizm pod względem organizacyjnym. Ja to bardzo cenię.

KO: Dla kogo może on być najbardziej przydatny i w jaki sposób te osoby mogą z niego skorzystać?

WK: Ja bym wyodrębniła trzy grupy:

Pierwsza, dla mnie bardzo oczywista, to project managerowie. Żeby w projekcie zobaczyli jak istotni są ludzie, interesariusze, odbiorcy dostarczanych przez nich rozwiązań, rezultatów projektu. Zwiększą dzięki temu prawdopodobieństwo zrealizowania celów biznesowych projektu – nie tylko zakresu, budżetu i czasu.

Druga grupa to HR Biznes Partnerzy. Dlaczego? Bo to zespoły HR są często angażowane do wsparcia projektu w sferze tzw. „ludzkiej”. Nie zawsze wprost ten zakres jest nazywany zarządzaniem zmianą, ale takie jest właśnie oczekiwanie Zarządu – aby zespół HR pomógł „zarządzić oporem”, „zakomunikować projekt do pracowników”, czy „zaangażować menedżerów”. Dla działów HR ważne jest utrzymanie zaangażowania pracowników mimo trudnych zmian, ważny jest niski poziom rotacji pracowników i przygotowanie pracowników do funkcjonowania w szybko zmieniającym się otoczeniu.

Wreszcie trzecia grupa, może wcale nie oczywista, ale według mnie kluczowa, to zarząd. W dzisiejszych realiach prowadzenia biznesu, o sukcesie firmy decydują nie tylko dobre pomysły, ale także sprawność, z jaką są wdrażane. W przypadku projektów, których efektem są znaczące zmiany w sposobie i organizacji pracy pracowników istotna część rezultatów biznesowych zależy właśnie od pracowników. Czyli od tego, na ile szybko i skutecznie pracownicy będą stosowali nowe procesy i narzędzia, na ile efektywnie odnajdą się w nowym środowisku pracy oraz na ile chętnie przyswoją nowe, oczekiwane zachowania. A to przekłada się na wzrost konkurencyjności firmy na rynku.

KO: Wiolu, dziękuję za rozmowę!

Krzysztof Ogonowski (Certyfikowany Instruktor Prosci Inc., Prince 2 Foundation, Coach ICC) - prezes Silfra Consulting, ekspert w zakresie wdrażania zmian i zarządzania projektami. Ma prawie 20 lat doświadczenia we wdrażaniu transformacji biznesowej, zmian organizacyjnych, procesowych oraz strategii digitalizacji w największych firmach w Polsce i w Europie. Obecnie jest odpowiedzialny za rozwój globalnej organizacji Association of Change Management Professionals w Regionie CEE. Jest trenerem, konsultantem i mówcą publicznym, wykłada na studiach podyplomowych oraz MBA m.in. w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Był odpowiedzialny po stronie Silfra Consulting za wdrożenie zarządzania zmianą w Europejskim Funduszu Leasingowym S.A. Projekt ten otrzymał Srebrną nagrodę zarówno w międzynarodowym konkursie IPMA Global Project Excellence Award 2019 jak i w polskiej edycji IPMA Polish Project Excellence Award 2019.

Wioletta Kastrau – Business Development Manager w Akademii Leona Koźmińskiego, kierownik projektów i członek zespołów projektowych, głównie w projektach organizacyjnych i społecznych. Pasjonatka zarządzania projektami. Współtwórczyni konkursu IPMA PMO Award. Certyfikowana Project Manager IPMA level D. Certyfikowana PROSCI Change Manager. Ekonomistka, doświadczona menedżerka, absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu i Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Zawodowo od wielu lat związana z obszarem rozwoju biznesu i zarządzania działami sprzedaży i marketingu.