Studia podyplomowe » Blog » Rosnąć, ale jak? Sposoby wzrostu: przejęcia, alianse i wzrost organiczny
02.09.2019
News

Rosnąć, ale jak? Sposoby wzrostu: przejęcia, alianse i wzrost organiczny

Jednym z kluczowych zagadnień wzrostu firmy są wybory kształtujące organizację w przyszłości, czyli określenie tego, w jaki sposób chcemy rosnąć. Nie ma na to prostych recept. Menedżerowie mogą zdecydować się na wzrost zewnętrzny, polegający na przejęciu istniejących firm, lub wewnętrzny, zwany również organicznym (tzn. opierający się wyłącznie na posiadanych zasobach i kompetencjach). Alternatywnym wyborem jest alians strategiczny, który  może przybrać formę niekapitałową lub kapitałową.

Przykład Grupy Nowy Styl, obecnie jednego z największych producentów wyposażenia biurowego na świecie, pokazuje, że gdy dla menedżerów i właścicieli priorytetem jest utrzymanie wysokiego tempa wzrostu, to na tym dość dojrzałym rynku, rosnąć można właściwie tylko w drodze przejęć, aby zrealizować ambicje. Niemniej, w początkowych latach istnienia, kiedy wyzwaniem był dostęp do odpowiedniej jakości komponentów wśród dostawców krajowych, właściciele zdecydowali się na wzrost organiczny – poprzez inwestycje i pełną kontrolę operacji poszczególnych elementów  łańcucha wartości. W późniejszych latach, Grupa Nowy Styl wykorzystywała alianse kapitałowe na niektórych rynkach Europy Zachodniej, Środkowo-Wschodniej i na Ukrainie, dzięki czemu mogła kontrolować dystrybucję i budować wiedzę o dalszych kierunkach wzrostu i rozwoju. Kolejny etap to wykorzystanie nadarzających się okazji i przejmowanie ówczesnych partnerów i pośredników  w Niemczech, Austrii, Szwajcarii, Holandii i Wielkiej Brytanii  oraz w Europie Środkowo-Wschodniej,  dzięki czemu Grupa była w stanie nie tylko powiększyć swoje udziały na rynkach zagranicznych, ale też uzyskać dostęp do nowych kompetencji w zakresie technologii i logistyki. Poniżej omawiamy kluczowe zagadnienia związane z logiką wzrostu firmy - przejęciami, aliansami strategicznymi i wzrostem organicznym. W szczególności skupimy się na porównaniu zalet i wad różnych strategii wzrostu.

Kupić, współpracować, czy rozwijać samodzielnie?
Menedżerowie muszą odpowiedzieć na fundamentalne pytanie: kupić (fuzje i przejęcia), współpracować (alians), czy rosnąć samodzielnie (wzrost organiczny)? Każdy z tych sposobów wzrostu ma wady i zalety, które podsumowaliśmy w tabeli.

Tabela 1. Porównanie alternatywnych sposobów wzrostu (kliknij obraz, aby powiększyć)

 
Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

Na poziomie korporacji możliwe jest także łączne stosowanie tych sposobów, w odniesieniu do poszczególnych jednostek biznesowych lub rynków geograficznych. Przykładowo polska spółka Audioteka SA (jedna z wiodących w Polsce i jedna z najbardziej popularnych tego typu platform dla audiobooków) dokonując ekspansji zagranicznej stosuje kilka sposobów. Na rynku czeskim firma zaczynała od spółki joint-venture z lokalnym partnerem, aby następnie otworzyć własny oddział we Francji.

Wyjątkowo ważne jest dostosowanie aspiracji co do tempa wzrostu z charakterystyką branży. Zwykle chęć szybkiego wzrostu w firmie działającej w dojrzałej (wolno rosnącej) lub skoncentrowanej branży wymusza akwizycje. Niemniej czasem bywa tak, że proces decyzyjny akwizycji jest rozciągnięty w czasie ze względu na towarzyszące ryzyko. W pierwszej kolejności firma może nawiązać bliższą współpracę w formie partnerstwa, aliansu lub spółki joint-venture.  Dzięki temu firma zdobywa doświadczenie co do jakości i opłacalności takiej współpracy. Zdobyta wiedza pozwala po pewnym czasie na podjęcie decyzji przez zarząd i przejęcie partnera lub wycofanie się z aliansu na rzecz innego sposobu wzrostu.

Dyer, Kale i Singh (2005) są zdania, że menedżerowie podchodzą rytualnie do wyboru strategii, stosując przejęcia jako drogę do osiągnięcia efektów skali, a alianse jako sposób na zdobycie wiedzy i nowych rynków. Cartwright i Schoenberg (2004) twierdzą, że pomimo iż akwizycje są bardzo popularne, to paradoksalnie, jedynie 56% menedżerów firm przejmujących uznało przeprowadzone akwizycje za udane. Natomiast prawie 70% menedżerów firm przejmowanych odeszło w ciągu pięciu lat po transakcji z powodu stresu spowodowanego różnicami organizacyjnymi (m. in. różnice kulturowe, zbyt odmienne systemy zarządzania). Jednym z problemów jest nieumiejętne podejście do przeprowadzenia analizy due dilligence, ponieważ jest to zadanie nie tylko dla księgowych i prawników. Co ciekawe, problem może polegać na istnieniu dwóch zespołów podległych różnym przełożonym. Alianse podlegają zwykle pod dyrektora ds. rozwoju, z kolei zespół ds. fuzji i akwizycji – pod dyrektora finansowego. Jest to prosta droga do wewnętrznej konkurencji skutkująca nieefektywnością. Okazuje się, że większym źródłem przewagi konkurencyjnej jest wiedza i umiejętność wybrania odpowiedniej strategii w danym momencie niż sama umiejętność ich przeprowadzenia w praktyce.

Podobna konkluzja płynie z wieloletnich badań przeprowadzonych wspólnie przez Oyster International, Harvard Business School i INSEAD (Laurie, Doz i Sheer, 2010). Fuzje i przejęcia należy traktować jako źródło wzrostu, a nie walki z kurczącym się (dojrzałym) rynkiem. Z kolei wzrost organiczny może posłużyć jako platforma dla rozwoju meta-kompetencji i być źródłem przyszłej dywersyfikacji rynkowej. Te korporacje, które są w stanie tego dokonać, np. poprzez tworzenie strukturalnie wyodrębnionych i autonomicznych jednostek, aczkolwiek mające dostęp do korporacyjnych zasobów i umiejętności, są potencjalnie na najlepszej drodze do tworzenia przewag konkurencyjnych – nie tylko na jednym, ale kilku rynkach.

Przedstawione zagadnienia są jedynie wycinkiem poruszanych tematów związanych z decyzją o wyborze optymalnego sposobu lub sposobów wzrostu firmy, które Autorzy tekstu będą szerzej omawiać podczas studiów podyplomowych Strategie wzrostu firmy, na które zapraszamy.

Zachęcamy również do współpracy badawczej w ramach Kozminski Research Center for Innovative Growth Strategies.