Studia podyplomowe » Blog » Sponsor projektu i sponsor zmiany - to ta sama osoba?
13.03.2020
News

Sponsor projektu i sponsor zmiany - to ta sama osoba?

W kolejnej mojej rozmowie z Krzysztofem Ogonowskim w cyklu "Change Management", poruszam temat sponsora projektu i sponsora zmiany oraz różnych możliwych modeli powiązania ról i kompetencji project i change managera.

Wioletta Kastrau (WK): Krzysztofie, kontynuujemy naszą rozmowę na temat project i change managementu. Jakie miejsce change management zajmuje w metodykach project management: Prince, PMI czy w podejściu IPMA.

Krzysztof Ogonowski (KO): Change management od jakiegoś czasu jest widoczny bardziej explicite w metodykach zarządzania projektami. Np. IPMA w dokumencie „Przewodnik dla Wytycznych Kompetencji Indywidualnych IPMA - Individual Competence Baseline® (IPMA ICB 4.0) ma obszar Zmiana i transformacja (rozdział 4.5.13). I tam są rzeczywiście zdefiniowane umiejętności niezbędne do wprowadzenia zmiany, w rozumieniu zmiany organizacyjnej. Oprócz tego w tych samych wytycznych jest rozdział dotyczący Zarządzania Interesariuszami, co też jest elementem Change Management w rozumieniu, o którym tutaj rozmawiamy. PMI też oczywiście ma w PMBOK analizę interesariuszy i w części dotyczącej roli Project Managera („The Standard for Project Management” w ramach PMBOK Guide) wyraźnie wskazuje na takie kompetencje, jak przywództwo i wywieranie wpływu. Szerzej rzecz ujmując, PMI definiuje sukces Project Managera poprzez „osiąganie celów biznesowych projektu”. Jako równie ważny wymiar sukcesu PMa PMI wskazuje “satysfakcję interesariuszy” Oznacza to, że PM powinien zaadresować potrzeby, obawy i oczekiwania kluczowych interesariuszy projektu. Czyli również PMI głośno mówi o potrzebie zarządzania zmianą – nawet jeśli akurat wprost tak tej potrzeby i tego obszaru kompetencji nie nazywa.

WK: Ale czy dobrze pamiętam, że w PMBoK obszar leadership i zarządzania interesariuszami pojawił się stosunkowo niedawno, zdaje się, że V edycji?

KO: Tak, zgadza się. O ile dobrze pamiętam, w IPMA pojawił się w Wytycznych Kompetencji w poprzedniej wersji 3.0. W APMG w ramach metodyki Prince2 również opracowano moduł dotyczący change management. Ale w odróżnieniu od innych metodyk, Prince2 nie definiuje własnych rozwiązań w zakresie zarządzania zmianą, raczej stanowi przegląd dostępnych koncepcji i narzędzi. Nie są one więc specyficzne tylko dla metodyki Prince2. Tak czy inaczej widać, że w metodykach projektowych rzeczywiście kładziony jest nacisk na change management.

WK: To chyba dobrze?

KO: Bardzo dobrze! To jest znak, że praktycy wdrażający projekty widzą potrzebę, aby zajmować się także odbiorcami zmiany, a nie tylko jej „nadawcami”, czyli zespołem projektowym i decydentami. Natomiast w dziedzinie change management pojawiają się wyspecjalizowane organizacje jak np. PROSCI Inc., który zajmuje się od ponad 20 lat badaniami, dlaczego zmiany się udają, dlaczego się nie udają, oraz tworzeniem narzędzi i metodyk stricte już dedykowanych dla change management. Mam też wrażenie, że organizacje project management mówią głównie „co”, a mniej „jak” robić. Natomiast te wyspecjalizowane w change management, starają się dodatkowo odpowiedzieć na pytanie „jak to zrobić”, czyli dają narzędzia, dają procesy, wzorce dokumentów i to wszystko jest z perspektywy np. kierownika projektu bardzo praktyczne. Project manager potrzebuje po prostu wiedzieć jak coś zrobić, a nie tyko mieć wiedzę ogólną. Potrzebuje np. zmapować interesariuszy, zdiagnozować przyczyny oporu, zbudować koalicję Sponsorów zmiany na najwyższych szczeblach menedżerskich, zaprojektować sposób pracy z menedżerami średniego szczebla aby ich zaangażować do zmiany, czy zbadać kompetencje osób, które zarządzają zmianą w projekcie. Do tego są potrzebne bardziej wyspecjalizowane narzędzia.

WK: Odnosząc się do metodyk - jest w nich określona rola sponsora projektu. A mnie nurtuje taka kwestia: sponsor projektu a sponsor zmiany. Czy to są dwie różne osoby, czy może to być ta sama osoba? Jak to wygląda?

KO: Odpowiadając na pytanie o różnice między sponsorem projektu i sponsorem zmiany najlepiej odwołać się do definicji naturalnych - np.: „kto to jest rodzic?". Nie ustala się tego na podstawie tego, kto się zgłosi, ale na podstawie tego kto nim faktycznie jest. I podobnie jest z rolą sponsora w zmianie. Jest to rola w naturalny sposób przynależna menedżerowi wysokiego szczebla, który ma interes biznesowy w sukcesie projektu, a jednocześnie posiada odpowiedni autorytet i władzę w organizacji, której zmiana dotyczy. Na pewno sponsorship w projekcie i sponsorship w zmianie mają swoje wspólne cechy, ale są też różnice. Najlepiej je widać na trzech płaszczyznach:

  1. Po pierwsze - decyzje vs. działania: sponsor projektu przede wszystkim ma decydować o wizji projektu, kierunku, celach, zasobach, kamieniach milowych. Sponsor zmiany ma przede wszystkim działać po to, żeby ci, których zmiana dotyczy w pewnym sensie wpisali się w ten harmonogram i aby stopniowo coraz bardziej pracowali „po nowemu”, w miarę postępów harmonogramu projektu zmieniając swój sposób pracy. To jest pierwsze rozróżnienie – wobec project managementu sponsor ma obowiązki związane z decydowaniem, wobec zarządzania zmianą – z działaniem. To jest różnica zasadnicza.
  2. Druga istotna różnica jest taka, że obszarem działania sponsora projektu jest głównie zespół projektowy i komitet sterujący, zaś obszarem działania sponsora zmiany są ci, których ta zmiana dotyczy, jej użytkownicy, którzy zazwyczaj są poza zespołem projektowym.
  3. Trzecia różnica polega na tym, że „sponsor zmiany” to jest często pojęcie wieloosobowe, tzn. jeżeli organizacja zatrudnia sto, pięćset czy tysiąc osób, to tych sponsorów zmiany będzie więcej, niż jedna osoba. Wynika to z tego, że sponsorem zmiany jest każdy menedżer z obszaru biznesowego, wysoko umocowany, któremu zależy na tym, żeby projekt przyniósł rezultaty. Czyli nie zawsze musi on być w komitecie sterującym, nie zawsze będzie w roli „sponsora projektu” w rozumieniu PM. Wiadomo, że dla zapewnienia pełnej reprezentacji wszystkich obszarów biznesowych objętych zmianami, komitet sterujący musiałby być bardzo rozbudowany, stąd skład KS jest ograniczony. Ale gdy taka zmiana zaczyna być wdrażana, zaczyna schodzić na poziom operacyjny to np. dyrektor regionu a nie sponsor na wysokim poziomie, jest odpowiedzialny za to, żeby w jego regionie się to zadziało (podobnie dyrektor zakładu, dyrektor departamentu, oddziału, etc.). Generalnie można powiedzieć, że wszyscy wysokiej rangi menedżerowie, w których obszarach są pracownicy dotknięci zmianą mają interes w tym, żeby projekt przyniósł efekty i powinni należeć do tzw. koalicji sponsorów. De facto koalicja sponsorów odzwierciedla hierarchię odpowiedzialności w organizacji. Czyli jest to zdecydowanie szersze pojęcie, niż sponsorzy w projekcie. Zresztą słowo „sponsor” kojarzy się w języku polskim z kimś, kto daje zasoby a w change management posługujemy się źródłosłowem łacińskim, który oznacza: „sponsus, czyli ten który przyjmuje zobowiązanie”. I to jest zdecydowanie więcej niż tylko „dać zasoby” i „dać błogosławieństwo, dać zielone światło”. To oznacza przede wszystkim: dbać o swój projekt, „chodzić za nim”, sprzedawać pomysł dalej, być jego twarzą, zachęcać do niego i budować koalicję, która w całej organizacji będzie go popierać.


Dlatego właśnie myślę, że częścią wspólną projektu i zmiany jest to, że na pewno jeśli ktoś jest sponsorem projektu, to z reguły najbardziej prawdopodobne jest to, że jest też sponsorem zmiany. Ale np. jeśli to dyrektor IT jest sponsorem projektu biznesowego w komitecie sterującym, to jednocześnie z punktu widzenia zmiany jej sponsorami będzie też całkiem spora grupa menedżerów z tzw. „biznesu”, czyli z obszarów spoza IT.

WK: Rozumiem teraz to rozróżnienie.

KO: To weźmy Wiolu pod uwagę jeszcze jedną rzecz: oceniając efektywność działania sponsora projektu patrzymy na to, jak skutecznie podejmuje on decyzje, jak potrafi dostosować najpierw wizję projektu do aktualnych potrzeb organizacji a potem do zmieniających się okoliczności. Natomiast w przypadku sponsora zmiany bardziej należy zwracać uwagę na kompetencje przywódcze oraz na jego faktyczną chęć do tej zmiany. Czyli czy popiera tę zmianę i czy potrafi pociągnąć ludzi za sobą, czy potrafi być w swoim obszarze jej twarzą, czy buduje sobie dla tej zmiany koalicję – patrząc przez pryzmat hierarchii, zarówno nad sobą jak i pod sobą.

WK: To teraz schodząc w dół w tej strukturze: jak z reguły umiejscowieni są change managerowie w strukturze projektowej? Czy oni są częścią zespołu projektowego? Czy może są umocowani bezpośrednio pod zarządem? Jakie, Twoim zdaniem rozwiązania najlepiej się sprawdzają?

KO: Opcji jest kilka. Jeśli sięgniemy do badań PROSCI to mamy przynajmniej cztery modele takiego powiązania kompetencji change i project managementowych. Załóżmy, że jest taki projekt, który ma niezbyt rozbudowane ryzyka ludzkie, dotyczy jednego departamentu, gdzie wdrażamy nowe narzędzie, nie wymagające od użytkowników istotnych zmian w sposobie pracy. Można wówczas z dużym prawdopodobieństwem przyjąć, że nie będzie on budził znaczącego oporu i w ogóle nie będzie potrzeby osobnej roli change managera. Rolę tę będzie w takim przypadku pełnił kierownik projektu i to on będzie raportował ryzyka ludzkie (i wszystkie inne) bezpośrednio do sponsora. Change management jest wówczas zintegrowany z project management’em. Drugi model może być taki, kiedy change managementu potrzeba więcej, bo organizacja jest odporna na zmiany albo więcej pracowników jest tą zmianą dotkniętych.

WK: I ryzyko oporu jest większe?

KO: Dokładnie tak. Wtedy dobrze byłoby, aby project manager miał kompetencje w zakresie zarządzania zmianą w zespole projektowym, ale niekoniecznie sam musi pełnić taką rolę. Te kompetencje mogą być rozdzielone na kilka osób, może to być też jedna osoba. Wtedy change manager raportuje do project managera a project manager do sponsora. Im bardziej projekty są złożone z punktu widzenia ludzkiego, obarczone z tej perspektywy większym ryzykiem, tym częściej wyróżnia się osobną rolę change managera i tym częściej change manager jest na poziomie peer-to-peer do project managera. Oznacza to, że w takim przypadku raportuje bezpośrednio do sponsora. To są możliwe modele. Im bardziej organizacja jest oporna, im bardziej jest projekt złożony, im więcej jest ryzyk ludzkich, im więcej nakładu pracy potrzeba na change management, tym większa specjalizacja jest potrzebna i tym bardziej wyodrębnia się rolę, funkcję czy wręcz osobę change managera. Wówczas to on bezpośrednio raportuje do sponsora projektu, ponieważ niektóre tematy change management’owe są bardzo trudne, delikatne – gdyż dotyczą np. postawy managerów, postawy członków zarządu, ich kompetencji przywódczych.

Praktyka pokazuje, że kiedy w organizacji pojawia się rola change managera, to ma ona do pokonania taką samą drogę jak rola product ownera, project managera, albo właściciela procesu biznesowego. Pomimo, że dzisiaj w wielu organizacjach te role funkcjonują i każdy rozumie, na czym polegają, to upłynęło sporo czasu, zanim zostały przyswojone. Change manager to rola, która się potrzebuje „wkleić” w organizację, wkomponować się w nią i w sposoby działania kluczowych interesariuszy – poczynając od Sponsorów. Zajmuje trochę czasu dostosowanie jej do istniejącego governance w projektach i generalnie nie ma nigdy tak, że jest jedno rozwiązanie, które można stosować we wszystkich przypadkach. Jest wiele dostępnych rozwiązań, w różnych projektach, w tej samej organizacji mogą być stosowane różne modele w zależności od ryzyka zmiany i tego, czego organizacja najbardziej w danym momencie potrzebuje. Na pewno przyjęcie odpowiedniego modelu jest warunkiem ułożenia efektywnej relacji pomiędzy change management i project management. Jest to jeden z kluczowych czynników sukcesu zmiany.

WK: I takich sukcesów zmiany życzymy wszystkim organizacjom, które w zmianie się znajdują i zmiany wprowadzają. Dziękuję za rozmowę!

Krzysztof Ogonowski (Certyfikowany Instruktor PROSCI Inc., Prince 2 Foundation, Coach ICC) - prezes Silfra Consulting, ekspert w zakresie wdrażania zmian i zarządzania projektami. Ma prawie 20 lat doświadczenia we wdrażaniu transformacji biznesowej, zmian organizacyjnych, procesowych oraz strategii digitalizacji w największych firmach w Polsce i w Europie. Obecnie jest odpowiedzialny za rozwój globalnej organizacji Association of Change Management Professionals w Regionie CEE. Jest trenerem, konsultantem i mówcą publicznym, wykłada na studiach podyplomowych oraz MBA m.in. w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Był odpowiedzialny po stronie Silfra Consulting za wdrożenie zarządzania zmianą w Europejskim Funduszu Leasingowym S.A. Projekt ten otrzymał Srebrną nagrodę zarówno w międzynarodowym konkursie IPMA Global Project Excellence Award 2019 jak i w polskiej edycji IPMA Polish Project Excellence Award 2019.

Wspólnie z Krzysztofem zapraszamy osoby zainteresowane pogłębieniem tematu Change Management na wyjątkową edycję warsztatów PROSCI Change Management Certification Program, realizowaną po raz pierwszy wspólnie z Akademią Leona Koźmińskiego w dniach 4-6 czerwca 2020.