Studia podyplomowe » Blog » Wdrażamy portfolio management...?
28.01.2020
News

Wdrażamy portfolio management...?

Przedstawiam kolejny w naszym cyklu wywiad dotyczący portfolio management. Tym razem moimi interlokutorami są: Zofia Siódmiak - konsultant ds. projektów, lider Biura Zarządzania Projektami w Polskich Zakładach Lotniczych w Mielcu, Maciej Ostrowski - Dyrektor Doskonalenia Organizacji ELTEL Networks Energetyka SA oraz dr Grzegorz Dzwonnik - menedżer, konsultant i wykładowca akademicki, specjalizujący się w dziedzinie zarządzania strategicznego oraz zarządzania projektami. Rozmawiamy o argumentach za i korzyściach z wdrożenia zarządzania portfelowego w organizacjach, ale również o pułapkach i ograniczeniach. Zderzamy różne podejścia, patrząc z perspektywy praktyków, którzy przeszli lub wciąż przechodzą ten proces.

Wioletta Kastrau (WK): Jak przekonać Zarząd (senior management) do wdrożenia zarządzania portfelem projektów?

Zofia Siódmiak (ZS): Zacznę może nieco kontrowersyjnie, ponieważ uważam, że nie trzeba przekonywać. Trzeba zacząć budować świadomość, trzeba zacząć pokazywać korzyści i gromadzić przykłady trudnych, problematycznych sytuacji, pokazywać potencjalne rozwiązania, budować potrzebę zmiany i skupić się w tym czasie na zrozumieniu potrzeb i oczekiwań zarządu, senior managementu.

Grzegorz Dzwonnik (GD): To rzeczywiście było odrobinę zaczepne  Zaczęłaś od tego, że nie ma potrzeby przekonywać zarządu a potem suflowałaś argumenty, którymi można go przekonać  Bez wątpienia są firmy bardziej dojrzałe, gdzie zarząd jest świadomy potrzeby zmiany, lecz nie wie jak to zrobić. Ale jest też niemało firm, w których tej świadomości brakuje.
Absolutnie podzielam te argumenty, które Zosiu, podałaś. Praca jest dziś droga. W związku z tym ogromnie cenna jest dziś wiedza o tym, ile i jakie projekty inicjujemy i tym samym w co, poza działaniami operacyjnymi, angażowani są pracownicy. Zaskakująco rzadko w mojej praktyce konsultanta zdarza się, żeby członkowie zarządu potrafili odpowiedzieć na to pytanie. Często nawet nie wiedzą skąd takie informacje pozyskać.

Maciej Ostrowski (MO): Ja pracuję w organizacji, która kontraktuje projekty. Na nich zarabiamy. Mamy ich w portfelu od czterdziestu do sześćdziesięciu rocznie. Grzegorz wspomniałeś o tym, że rosną koszty pracy. My koncentrujemy się dodatkowo na zarządzaniu portfelem w poszukiwaniu optymalizacji. Jednym z głównych zadań menedżera portfela jest wydobywanie synergii i maksymalizowanie marży na portfelu. Niekiedy kontraktujemy projekty, na których, gdyby były realizowane pojedynczo, trudno byłoby zarobić. Dzięki optymalizowaniu działań na poziomie portfela, udaje nam się generować na nich zadowalającą marżę. To jest inny ważny argument, który można wykorzystać do przekonania zarządu.

GD: Faktycznie zarządzanie portfelem wprowadza drugi szczebel optymalizacji. Pierwszej dokonuje menedżer projektu wraz z zespołem. Druga przeprowadzana jest właśnie na poziomie portfela. Możliwa jest ona np. dzięki grupowaniu i standaryzowaniu zamówień, standaryzowaniu działań związanych z zarządzaniem ryzykiem lub eliminowaniu spiętrzeń zapotrzebowania na zasoby poprzez nieco inne rozłożenie względem siebie harmonogramów poszczególnych projektów.

ZS: Zarządzanie portfelowe wprowadza transparentność przy podejmowaniu decyzji. To jest niezwykle istotne w organizacjach, które wcześniej doświadczały dysfunkcji silosów. Tam decyzje podejmowane były zazwyczaj z uwzględnieniem jedynie punktu widzenia szefa danego obszaru. Co nie zawsze okazywało się dobre dla całej organizacji. Wprowadzenie transparentnego procesu zarządzania portfelem tj. identyfikowania inicjatyw rozwojowych, ich priorytetyzacji i selekcji projektów do portfela z zachowaniem balansu z działaniami operacyjnymi, uwalnia w takich organizacjach niezagospodarowany dotąd potencjał.

GD: Transparentność. No właśnie. Jeśli adresujemy ją w kontekście przekonywania senior managementu do wdrożenia zarządzania portfelem, może to niekiedy przynieść efekt całkowicie odwrotny. Wielu menedżerów obawia się transparentności.

WK: Przyjmijmy więc, że tymi argumentami udało się przekonać zarząd. Na co zatem Waszym zdaniem, zwrócić uwagę w dalszej kolejności np. kiedy projektujemy procesy i struktury zarządzania portfelem?

GD: Zanim przystąpi się do projektowania procesów i struktur, dobrze jest przygotować strategię zarządzania interesariuszami. Bez niej niektóre osoby, szczególnie te, które będą czuły się w jakiś sposób zagrożone, mogą starać się udowadniać, że to co planujemy zrobić, to jest dokładnie ten stan, który obecnie działa. W związku z tym nie ma potrzeby wprowadzania żadnych zmian ani w procesach ani w strukturach. Aby przygotować dobrą strategię zarządzania interesariuszami, konieczne jest przeprowadzenie rzetelnej analizy „as is”. Najlepiej zadanie to powierzyć komuś spoza organizacji, kto nie miał możliwości oswojenia się z jej dysfunkcjami.

ZS: Podczas takiej analizy cenne byłoby również poznanie organizacji od strony istniejących zależności nieformalnych, autorytetu i wpływu poszczególnych osób, utartych praktyk i zwyczajów.

MO: Rzeczywistość jest zmienna. W naszej organizacji to, co zrobiliśmy przed wdrożeniem, z perspektywy dwóch lat widzę już nieco inaczej. Zmieniły się potrzeby, interesy, zależności. Zweryfikowaliśmy niektóre rozwiązania. Każdy z nas wiele się nauczył. W związku z tym uważam, że analizę interesariuszy oraz plan zarządzania nimi trzeba okresowo aktualizować. Ważne jest żeby nie wprowadzać zmian portfelowych poprzez rewolucję a raczej ewolucję i przy projektowaniu struktur i procesów na tyle, na ile jest to możliwe zagospodarować dotychczasowe doświadczenie organizacji. Dzięki temu mamy możliwość zbudowania koalicji wspierającej zmianę, poprzez zaangażowanie wybranych osób. Dodatkowo daje to wszystkim poczucie, że jest to rozwiązanie wypracowane przez zespół dla organizacji, którą znają a nie rozwiązanie narzucone z zewnątrz.

GD: Wracając do pytania o wyzwania towarzyszące projektowaniu struktur i procesów, wskazałbym na pewną pułapkę. Niektóre organizacje ulegają pokusie, żeby nowe struktury obsadzić w całości dotychczasowymi menedżerami. Otrzymujemy wówczas pozornie nowe rozwiązania, które jednak działają po staremu. Moim zdaniem wdrażanie zarządzania portfelem jest świetną okazją do wypromowania nowych osób (z wewnątrz lub z zewnątrz), które cechują się świeżym spojrzeniem, zapałem, pasją oraz unikatowymi predyspozycjami. Jeżeli zależy nam na innych rezultatach nie możemy bezkrytycznie powielać starych wzorców.

MO: Zmiana struktur i procesów wymaga bez wątpienia odważnych decyzji. Gwarantami jej sprawnego przeprowadzenia są odważni liderzy. 

WK: W takim razie kogo rozważać jako kandydata na funkcję menedżera portfela i czego można od tej osoby oczekiwać?

GD: Ponieważ różny jest stopień dojrzałości projektowej poszczególnych przedsiębiorstw sądzę, że w kontekście tak sformułowanego pytania cenne będzie rozróżnienie pojęć: administrator portfela i menedżer portfela. W pierwszym przypadku chodzi o osobę, która zbiera dane z projektów, weryfikuje je, przygotowuje syntetyczne raporty, pilnuje tego, by zarząd był informowany na bieżąco i posiadał dzięki temu niezależną perspektywę. Wówczas cennymi kompetencjami bez wątpienia są rzetelność, wnikliwość oceny, umiejętność przeprowadzania syntezy i formułowania wniosków. Drugie określenie – nawiązując do wcześniejszej wypowiedzi Macieja - charakteryzuje kogoś, kto jest swojego rodzaju menedżerem synergii w organizacji. Osoba taka optymalizuje portfel np. pod względem ryzyka, zasobów, harmonogramu, zakupów i transferu wiedzy. Do takiej pracy konieczne jest ogromne doświadczenie nabyte w różnorodnych projektach i programach, które umożliwia sprawną identyfikację potencjalnych źródeł synergii oraz jej zagospodarowanie.

ZS: Absolutnie się zgadzam, że to powinna być znacznie szersza rola. To powinna być osoba która rozumie rzeczywistość biznesową organizacji. Która charakteryzuje się bardzo dużymi umiejętnościami komunikacyjnymi. Potrafiąca rozmawiać zarówno z kierownikami projektów, jak i z kadrą zarządzającą. To osoba która nie tylko raportuje to, co dzieje się w poszczególnych projektach, ale także dostrzega powiązania między nimi i korzyści z tych powiązań wynikające. Ważnym atutem jest też zrozumienie istoty zarządzania strategicznego oraz sprawność w okresowym usprawnianiu całego procesu zarządzania portfelem.

MO: Bez wątpienia to bardzo odpowiedzialna funkcja. Powiedziałbym wręcz, że menedżer portfela to taki prezes zarządu, który „zszedł” piętro niżej. Bo jeżeli firma jest zarządzana projektowo to na portfelu projektów właśnie wypracowywany jest wynik z działalności.

ZS: Pomimo tego, że pracuję w przedsiębiorstwie produkcyjnym i na co dzień doświadczam nieco innej perspektywy niż w firmach projektowych, nie mam cienia wątpliwości, że jest to osoba, która powinna rozumieć dużo więcej.

MO: U nas projekty, które realizujemy dla klientów są do siebie dość podobne. Przynajmniej w swojej naturze. My żyjemy z projektów i sprawna wymiana doświadczeń między nimi wprost pozwala nam na poprawę wyników. To zadanie menedżera portfela. W naszych projektach w zasadzie nie ma tygodnia, aby nie pojawiały się jakieś większe lub mniejsze problemy. Im szybciej wyciągniemy z nich wnioski i wypracujemy rozwiązanie, tym łatwiej będzie realizować pozostałe projekty.
Jeśli jednak chodzi o projekty rozwojowe, ich natura może być różna. Ciekawi mnie Zosiu, czy w Twoim przedsiębiorstwie, gdzie, jak rozumiem, głównie realizujecie bardzo różnorodne projekty rozwojowe, menedżer portfela jest w stanie wypracować jakąś wartość dodaną?

ZS: W mojej organizacji reprezentuję Biuro Zarządzania Projektami, którego odpowiedzialnością jest m.in. gromadzenie doświadczeń z poszczególnych projektów i przekazywanie ich do nowych kierowników podczas szkoleń i prowadzonych sesji mentoringowych. Wymiana doświadczeń następuje również podczas spotkań omawiających lessons learned z projektów Portfela, które kończą się niezwykle ciekawymi dyskusjami. Wśród rodzących się w ten sposób pomysłów na dalsze usprawnienia nierzadko wyłaniają się też takie, których specyfika wymaga wprowadzenia zmian systemowych w organizacji.

WK: Co może sprawić najwięcej problemów podczas wdrożenia zarządzania portfelem projektów i jak sobie z tym radzić?

GD: Moim zdaniem najwięcej problemów mogą sprawić ludzie. Taka zmiana funkcjonowania organizacji głęboko ingeruje w jej status quo i w konsekwencji wywołuje sprzeciw różnych grup. Trzeba włożyć znaczny wysiłek w to, żeby pomóc im odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Nie z przymusu, lecz ze zrozumieniem związanych z tym korzyści dla każdego z nich.

ZS: Najtrudniejsza jest zmiana kultury organizacyjnej. Być może, jeśli rzecz odnosi się do względnie młodej organizacji budowanej ze zrozumiem idei project managementu, jest to łatwiejsze. Natomiast jeśli organizacja posiada długą historię i jest silnie zakorzeniona w tradycji zarządzania silosowego, największa praca wiąże się z przekonaniem pracowników do zmiany. Na przykład wśród menedżerów liniowych powszechna jest obawa o uratę decyzyjności. Moje doświadczenia wskazują, że kluczem do sukcesu jest tutaj cierpliwe i konsekwentne budowanie świadomości tego, czemu ta zmiana ma służyć.

MO: Początki przy tego rodzaju zmianach faktycznie są trudne. Popełnia się wiele błędów i wprowadza korekty. Korekty te bywają obiektami ataków jako dowód na to, że zmiana się nie udała. Trzeba dużo cierpliwości i zrozumienia dla tego procesu. Zmianę trzeba doskonalić i wzmacniać. Podobnie, jak podczas zmiany złych nawyków. Trzeba sobie o nich przypominać i codziennie starać się je korygować. Popełnione pomyłki warto traktować jako narzędzie nauki i doskonalenia.

ZS: Przeszkodą bywają również krótkie terminy i skupienie się na działalności operacyjnej, na osiąganiu celów krótkookresowych. Zarządzanie portfelowe, którego efekty biznesowe nie zawsze przychodzą szybko, łatwo uznać za zbędny wysiłek.

MO: Podstawowym czynnikiem sukcesu, jak wspomniane zostało już wcześniej, jest budowanie świadomości wśród pracowników. Ogromnie ważną rolę pełni w tym zadaniu zarząd. Potrzebne jest jego silne poparcie i mocny, jasny komunikat, że w tym kierunku idziemy i nie ma wyjścia. Przy wszystkich problemach operacyjnych, terminowych i związanych z chronicznym brakiem zasobów jeśli dołoży się jeszcze brak wsparcia ze strony liderów organizacji, zmiana może się nie udać.

WK: Zmierzając ku podsumowaniu tej rozmowy, czy jest coś o czym jeszcze warto wspomnieć?

GD: Ja bym miał jeszcze taką rzecz... dotychczas mówiliśmy w głównej mierze o aspektach miękkich, nie wspominając o narzędziach. Nawiązałbym zatem do narzędzi. Co może pójść nie tak? Dostrzegam czasami problem, kiedy organizacja zaczyna wdrożenie zarządzania portfelowego od wdrożenia narzędzia. Pokutuje przekonanie, że nie mamy zarządzania portfelowego ponieważ nie mamy narzędzia. Wdróżmy narzędzie, a wszystko inne zadzieje się samo. Jest to przekonanie fałszywe. Bardzo często narzędzia takie nie są tanie. Zazwyczaj też, na początku wdrażania zarządzania portfelem organizacja nie wie, czego potrzebuje. Dlatego warto zacząć od użytkowania możliwie najtańszych i najprostszych narzędzi i z nimi przejść tą transformację tak daleko, jak się da. Dopiero, gdy już wszyscy zrozumieją na czym to polega i będą potrafili wskazać, czego potrzebują należy rozważyć wprowadzenie narzędzi bardziej zaawansowanych.

ZS: Mam takie same doświadczenia. Właśnie w tej chwili w organizacji rozważaliśmy zakup nowego narzędzia do zarządzania portfelem. Do tej pory używaliśmy swojej własnej, bardzo prostej aplikacji. Natomiast ostatecznie, po przeanalizowaniu tego, co jest dostępne na rynku, doszliśmy do wniosku, że nowe narzędzie nie rozwiąże nam obecnych problemów. W związku z tym zrezygnowaliśmy z zakupu. Rozbudowujemy nasz obecny system o możliwości raportowania i to nam wystarczy. Tym samym, zamiast poświęcać czas na wdrożenie i naukę nowego narzędzia, skupimy się na dalszym przeprowadzaniu ludzi przez zmianę.

GD: Na koniec odniósł bym się do jeszcze jednej obserwacji. Zgodziliśmy się już, że wdrożenie zarządzania portfelowego to dla organizacji duża zmiana. Dokonuje się w sferze kultury, struktur, procesów i narzędzi. Wprowadza się ją jednak poprzez zaangażowanie wielu małych zespołów (np. procesowego, controllingowego, IT). W takiej sytuacji łatwo popaść w przekonanie, że skoro w tych małych zespołach praca posuwa się do przodu, to cała organizacja w swojej zmianie też posuwa się naprzód. Niestety, nie zawsze jest to tożsame. Ważne jest, żeby aktywnie prowadzić dobrze przemyślaną kampanię informacyjną. Jeśli w organizacji odbywają się spotkania okresowe np. podsumowujące rok albo półrocze, należy zadbać o to, żeby na tych spotkaniach informować o wprowadzanej zmianie. Dobrze byłoby też, aby różnicować mówców, dobierając ich z grona głównych interesariuszy. Ich autorytet silnie uwiarygodni podejmowane działania.

WK: Pięknie Wam dziękuję za niezwykle ciekawą rozmowę! :)

A rozmawialiśmy w gronie:

Zofia Siódmiak
Konsultant ds. projektów, lider Biura Zarządzania Projektami w Polskich Zakładach Lotniczych w Mielcu. Posiada certyfikaty z zarządzania projektami: PMP, IPMA-D, Prince2 Foundation, Agile Foundation. Członek stowarzyszeń zarządzania projektami IPMA oraz PMI. Asesor wiodący konkursu Polish Project Excellence Award. Członek zespołu pracującego nad wydaniem polskiej wersji PMBOK6. Doświadczenie w zarządzaniu projektami zdobyła jako kierownik wielu projektów realizowanych w firmie i korporacji. Kierując PMO, buduje wewnętrzne standardy zarządzania projektami łącząc metodyki tradycyjne i zwinne, rozwija kompetencję zarządzania projektami i buduje kulturę zarządzania projektami w organizacji. Absolwentka Politechniki Krakowskiej i studiów podyplomowych Politechniki Rzeszowskiej oraz Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania: inżynierii oprogramowania, pedagogicznych, menedżerskich i zarządzania zasobami ludzkimi.

Maciej Ostrowski
Dyrektor Doskonalenia Organizacji ELTEL Networks Energetyka SA, project menadżer IPMA D, IPMA R&D, asesor w konkursie IPMA Project Excellence Award. Odpowiedzialny za realizację projektów infrastrukturalnych, budowę Centrum Badawczo – Rozwojowego, zmianę kultury organizacyjnej i rozwój zespołu. Obecnie menadżer programu Doskonalenia Kultury Zarządzania Projektami Inwestycyjnymi. Celem programu jest podniesienie efektywności realizowanych projektów, skuteczności wygrywanych przetargów oraz zwiększenie satysfakcji pracowników. Absolwent studiów MBA Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menadżerów, Nebosh - Occupational Health and Safety, socjologii na Uniwersytecie Mikołaja Kopernika w Toruniu, Zarządzania produkcją na Uniwersytecie Warmińsko-Mazurskim.

dr Grzegorz Dzwonnik
Menedżer, konsultant i wykładowca akademicki. Specjalizuje się w dziedzinie zarządzania strategicznego oraz zarządzania projektami. Partner międzynarodowego think tanku Synergy Services Group. Dyrektor akademicki programu MBA realizowanego przez WSB w Poznaniu i Franklin University (USA) oraz wykładowca programu MBA prowadzonego przez WSB w Gdańsku i Northampton University (UK). Stypendysta The University of Auckland Business School (NZ); Wykładowca współpracujący z Modern College of Business and Science (Oman). Certyfikowany menedżer projektów (PMP, P2P, CSM, CSPO). Współpracujący z IPMA w ramach International Project Excellence Award, gdzie kieruje międzynarodowymi zespołami eksperckimi pomagając przedsiębiorstwom doskonalić kulturę zarządzania projektami. Absolwent Politechniki Gdańskiej (Wydział Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki) oraz Uniwersytetu Gdańskiego (Wydział Ekonomii). W Akademii Leona Koźmińskiego prowadzi warsztat "Zarządzanie strategiczne poprzez portfele projektów i programy"