Studia podyplomowe » Blog » Współpracują czy walczą...?
24.02.2020
News

Współpracują czy walczą...?

Wioletta Kastrau: (WK) Krzysztofie, dzień dobry. Pamiętasz naszą ostatnią rozmowę, w której mówiłeś o ścieżce kariery project managerów, o tym jak kariera project managera może pójść w kierunku change managementu? Wspominałeś, że taką właśnie ścieżkę Ty przeszedłeś. Zainspirowało mnie to do postawienia pytania: na czym polega powiązanie project managementu i change managementu i dlaczego jest ono ważne z perspektywy wdrażanych projektów?

Krzysztof Ogonowski: (KO) No właśnie. Mówiłem tak z kilku powodów. Po pierwsze: projekty, które wdrażamy bardzo często wpływają na sposób pracy użytkowników rozwiązań, które są wdrażane. Czyli: wdrażamy system informatyczny np. CRM, ERP albo rozwiązanie wspierające pracę zdalną, typu Microsoft Teams. I patrząc projektowo mamy zaprojektować i dostarczyć rozwiązanie informatyczne, dokonać migracji danych, przydzielić użytkownikom dostępy do systemu, przeszkolić ich, etc. Z punktu widzenie change managementu chodzi natomiast o to, aby użytkownicy byli odpowiednio przygotowani. Nie tylko gotowi, ale i chętni do korzystania z tych rozwiązań. Zresztą nie tylko to – ważne jest także, aby byli otwarci na nowe rozwiązanie i nowy sposób pracy. Praktyka pokazuje, że nawet w mocno technicznych projektach o sukcesie rozwiązania decyduje nie tylko to, czy to rozwiązanie odpowiada na potrzeby biznesowe, czy jest dobrze skonfigurowane, ale również czy użytkownicy są odpowiednio przygotowani, czy ich środowisko pracy jest przygotowane, czy oni są w stanie w ramach swoich priorytetów biznesowych efektywnie korzystać z tych nowych rozwiązań. Praktyka dostarcza licznych dowodów na to, że wdrażając projekty trzeba pamiętać nie tylko o zespole projektowym i o Komitecie Sterującym, ale trzeba pamiętać o użytkownikach rozwiązań, które niesie ten projekt. I tak naprawdę to jest powód, dla którego jest w ogóle potrzeba, żeby się tymi aspektami zajmować. Takie same wyzwania dotyczą wszystkich projektów zmieniających sposób pracy pracowników: reorganizacji, wdrażania nowych produktów, fuzji i przejęć, automatyzacji i optymalizacji procesów, wdrażania nowej strategii i wielu innych.

WK: Pozwolisz, że tutaj wrzucę swój kamyczek. W zarządzaniu projektami jest taki ciekawy obszar, który ja osobiście bardzo cenię i lubię, a mianowicie zarządzanie interesariuszami. To jest ważny obszar. Jeśli jest dobrze zagospodarowany, jeżeli interesariusze są dobrze zarządzani, potrzeby zbadane, działania komunikowane, to chyba można sobie poradzić bez change managementu

KO: Oczywiście - projekty są realizowane od dawna. Jeżeli chcemy zmienić proces, przeprowadzić reorganizację czy połączyć dwie firmy, to wiadomo, że trzeba się zająć wątkami nie tylko organizacyjnymi czy technicznymi, ale też ludzkimi. Nawet jak się tego nie nazywa „change managementem”. Dlatego każdy kto realizuje projekt i czuje np. opór ze strony użytkowników albo jest takie ryzyko, że ten opór może się pojawić, stara się adresować potrzeby kluczowych interesariuszy. Project manager ma więc do dyspozycji narzędzia do zarządzania interesariuszami, ma także komunikację, która jest szalenie ważna. Praktyka jednak pokazuje, że w bardzo wielu organizacjach projekty nie przynoszą rezultatów biznesowych ponieważ użytkownicy nie chcą i/lub nie potrafią korzystać z nowych rozwiązań. Niezależnie od tego, że rozwiązania z zakresu zarządzania interesariuszami są opisane, znane i dostępne dla projekt managerów to z punktu widzenie tego co jest potrzebne aby zmiana faktycznie się dokonała, są czasami niezbyt precyzyjne. Albo niewystarczająco wykorzystywane, albo jest niewystarczający nacisk położony na źródłowe przyczyny oporu. Często spotykam się z takim pytaniem i zarzutem, wypowiadanym nawet dość życzliwie, „No ale po co ten change management osobno? Po co osobno zajmować się ryzykami ludzkimi, skoro projekt zajmuje się ryzykami technicznymi, finansowymi, operacyjnymi, to niech ludzkimi też się zajmie.” Wtedy ja odpowiadam: „no to super, niech się zajmie”.

WK: Ale nie zajmuje się w rzeczywistości..?


KO: Praktyka pokazuje, że trzeba rzeczywiście wziąć pod uwagę potrzebę realną a nie tylko hipotetyczną. Wiolu, w analizie interesariuszy, nastawienie jest na identyfikację tego, jak oni sami są „nastawieni” i jaka jest ich siła oddziaływania. Aby skutecznie wdrażać zmiany trzeba zobaczyć więcej. Nastawienie interesariuszy, którzy są użytkownikami rozwiązań po pierwsze zależy od tego co się zmienia w ich sposobie pracy i jak ta praca wygląda dzisiaj. Tego analiza interesariuszy nie wychwytuje. Potrzebujemy do tego bardziej rozbudowane narzędzia do analizy, bo jeżeli w sposobie pracy się coś zmienia, to ludzie będą reagować nie abstrakcyjnie, nie wyłącznie według swojego „nastawienia”, ale będą mieli pewne podstawy merytoryczne do takiej reakcji, bo np. projekt zmienia im procesy, narzędzia, sposób raportowania, sposób wynagradzania. Natomiast jeśli mówimy ogólnie, że ktoś jest nastawiony do zmiany pozytywnie lub negatywnie, to co to, Wiolu, w praktyce oznacza? To nawet nie daje szansy na jakieś sensowne odniesienie się do tego. Albo to, że pracownicy są „niechętni”. Ale co to znaczy, że są „niechętni”? Oni może są chętni tylko widzą, że to rozwiązanie jest źle opracowane albo jest niedopracowane, albo z ich perspektywy jest wdrażane w sposób, który trudno im zaakceptować i w którym trudno im się odnaleźć. Badania pokazują, że gros przyczyn oporu pracowników dotyczy tego, JAK wdrażamy projekt, a nie CO wdrażamy. Z punktu widzenia zarządzania projektem jest to bardzo istotny szczegół.

WK: Stąd potrzeba komunikacji, wymiany informacji z interesariuszami/użytkownikami, a następnie znalezienie odpowiedniego sposobu, podejścia do tej grupy. A więc szczególnie do osób, u których zidentyfikowaliśmy negatywne nastawienie i dużą władzę, stosujemy odpowiednią strategię komunikacji i postępowania.

KO: Zgadza się. Na końcu chodzi o to, czy coś jest robione a nie chodzi o to czy to się nazywa change management czy project management. Niech to się nazywa jak chce, byleby było w zakresie projektu, byleby było skutecznie zrealizowane i byleby użytkownicy tych rozwiązań byli rzeczywiście odpowiednio przez zmiany przeprowadzeni.

WK: I korzystali z tych rozwiązań, a nie je bojkotowali.

KO: Dokładnie tak. I jeszcze jedna rzecz: przejście do nowego sposobu pracy często wymaga od użytkowników zmiany ich przekonań, nastawienia, a nawet może dotyczyć poziomu wartości – czasem także te elementy zmiana kwestionuje i podważa. I tego project management też nie wychwytuje. Dla project managementu to jest raczej warstwa psychologiczna. A tak naprawdę tę „warstwę psychologiczną” również trzeba uchwycić w projekcie. I nie chodzi o to, aby „psychologizować”, ale aby być nastawionym na praktyczne rozwiązania. I współczesny change management właśnie ten obszar również obejmuje.

WK: Zatem określiliśmy to powiązanie project managementu i change managementu na poziomie zadbania i komunikacji z użytkownikami. Jakie jeszcze dostrzegasz powiązania z perspektywy wdrażanych projektów?

KO: Komunikacja. Na czym koncentruje się komunikacja projektowa? Ona koncentruje się na udzieleniu odpowiedzi na pytania: kto ma zrobić, co ma zrobić, kiedy, w jaki sposób. Czyli to jest taka komunikacja informująca. I ona musi być precyzyjna, żeby odbiorcy wiedzieli czego się od nich w projekcie oczekuje, co mają robić i kiedy. Natomiast w zmianie, kiedy mówimy o komunikacji to mówimy o takiej komunikacji, która adresuje główne wyzwania użytkowników. To jest komunikacja, która mobilizuje i angażuje. Gdybym Tobie zadał pytanie, co byś chciała wiedzieć w zmianie, która się dzieje w Twojej instytucji, to pewnie powiedziałabyś, że chcesz wiedzieć PO CO to w ogóle jest, rozumieć sens tego. A po drugie chcesz wiedzieć JAK się to przełoży na Twoją pracę, na Twoje realia – jaki będzie wpływ zmiany na Ciebie, a nie tylko na firmę. Komunikacja zmiany musi więc adresować ten temat i ona jest do użytkowników a nie od zespołu projektowego. I to jest właśnie inny paradygmat komunikacji. Punktem wyjścia jest to, co pracownicy potrzebują usłyszeć, żeby byli zmobilizowani a nie co my potrzebujemy powiedzieć ze strony projektu. I tu jest kolejny punkt styku gdzie change manager i project manager mogą się doskonale uzupełniać i wspierać albo project manager może czerpać z tej wiedzy change managementowej. A i tak wydaje mi się, że najważniejszym polem wspólnym jest to, że projekt, żeby się powiódł wymaga dostosowania się, akceptacji i przyswojenia rozwiązań przez użytkowników. I to jest pole wspólne. Bo generalnie najlepsze pole wspólne to zawsze jest biznes, rezultat, wspólny interes. I wspólny interes change managera i project managera jest taki, żeby się wszystko powiodło.

WK: Świetna puenta! Ale trochę podrążę: to jeżeli project manager i change manager mają ten wspólny obszar, wspólny cel, wspólny interes, to czy oni jakoś się dzielą tymi zadaniami? Jak to wygląda w praktyce?

KO: Tak, to prawda. Dzielą się. Z mojego doświadczenia w organizacjach, w których pracowałem wiem, że ten podział wymaga dopracowania i poświęcenia czasu na wzajemną synchronizację. Bo np. zadaniem project managera jest zdefiniowanie zakresu projektu. Definiuje więc na czym polega projekt, czego dotyczy, jakie ma cele, co ma zmienić. A potem change manager na tej podstawie może przeanalizować kogo ta zmiana będzie dotyczyła, na czym ona polega. Dzięki temu PM ma wartościową diagnozę ryzyk ludzkich, które mu ten projekt może generować. Na tej podstawie change manager może teraz projektować pewne działania, które PM może włączyć do planu projektu i je realizować. To jest symbioza wynikająca zarówno z tego co sekwencyjnie dzieje się w projekcie: najpierw jest zawsze definicja projektu, tego co wdrażamy, co się zmienia dla kogo i w jaki sposób, a potem jest zmiana.

WK: Czy w praktyce taka współpraca, w ten właśnie sposób, faktycznie zdarza się w firmach? Czy project manager i change manager bardziej współpracują czy raczej walczą?

KO: Ponieważ łączy ich wspólny cel, to wiadomo, że lepiej współpracować niezależnie od tego w jakich się jest rolach. Praktyka oczywiście pokazuje, że między project managerem a change managerem mogą być pewne pola konfliktu. Np. komitet sterujący oczekuje szybkiego wdrożenia a change manager mówi: „ale musimy jeszcze wykonać takie i takie działania, aby użytkownicy byli gotowi”. Albo PM mówi: „ja już sobie sam ogarnę komunikację, nie wtrącajcie mi się do niej”, a change manager mówi: „ale tę komunikację musimy poprowadzić inaczej, bo obecna jest mniej skuteczna, ludzie tego nie kupują”. I kto w takiej sytuacji ma rację? Mogą być więc różne przyczyny, dla których ta współpraca jest utrudniona. No i czasami dochodzą też tutaj takie czynniki jak kto ma większe ego. I kto chce mieć sukces. Ale wiemy oboje, że ludzie, którzy są dojrzali biznesowo, potrafią wyłapać części wspólne i znaleźć wspólny interes a nie konkurować ze sobą. Konkurowanie w takiej sytuacji zawsze osłabia projekt.

WK: Podsumowałabym to tak, wcale nie odkrywczo, że kluczem do dobrej współpracy między project i change managerem jest otwartość, poczucie wspólnego celu i sukcesu projektu.

KO: Tak, a jednocześnie świadomość, że do przeprowadzenia projektu jest potrzebne skuteczne wdrożenie zmiany. Że to nie jest jakaś fanaberia. Te organizacje, które są project managementowo bardziej dojrzałe, mają większą szansę na dostrzeżenie wartości change managementu. W tych organizacjach, w których przywództwo polega na pociąganiu ludzi za sobą niż na „command & control” łatwiej wdrażać projekty i wdrażać change management.

WK: Krzysztofie, pięknie Tobie dziękuję za to, że dzielisz się swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniem. Niezwykle to cenne.

Krzysztof Ogonowski (Certyfikowany Instruktor Prosci Inc., Prince 2 Foundation, Coach ICC) - prezes Silfra Consulting, ekspert w zakresie wdrażania zmian i zarządzania projektami. Ma prawie 20 lat doświadczenia we wdrażaniu transformacji biznesowej, zmian organizacyjnych, procesowych oraz strategii digitalizacji w największych firmach w Polsce i w Europie. Obecnie jest odpowiedzialny za rozwój globalnej organizacji Association of Change Management Professionals w Regionie CEE. Jest trenerem, konsultantem i mówcą publicznym, wykłada na studiach podyplomowych oraz MBA m.in. w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Był odpowiedzialny po stronie Silfra Consulting za wdrożenie zarządzania zmianą w Europejskim Funduszu Leasingowym S.A. Projekt ten otrzymał Srebrną nagrodę zarówno w międzynarodowym konkursie IPMA Global Project Excellence Award 2019 jak i w polskiej edycji IPMA Polish Project Excellence Award 2019.


Wspólnie z Krzysztofem zapraszamy osoby zainteresowane pogłębieniem tematu Change Management na wyjątkową edycję warsztatów PROSCI Change Management Certification Program, realizowaną po raz pierwszy wspólnie z Akademią Leona Koźmińskiego w dniach 26-28 marca 2020.