Studia podyplomowe » Blog » ZARZĄDZANIE ZMIANĄ 3D Zarządzanie kryzysowe. Człowiek, zespół, organizacja. Kolejność nie jest przypadkowa!
18.05.2020
News

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ 3D Zarządzanie kryzysowe. Człowiek, zespół, organizacja. Kolejność nie jest przypadkowa!

 


„Nie musisz się zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe” –  to słowa W. E. Deminga, które właśnie dla wielu stały się wyrocznią.

 

Firmy, które nie dostosują się w porę, już nie tylko obniżą swoją przewagę konkurencyjną, ale po prostu upadną.

Zdolność do rozwoju i tworzenia nowej jakości powinny być na stałe wbudowane w procesy i standardy organizacji. Ich wewnętrznym źródłem są trzy podstawowe obszary:


•    permanentne usprawnianie tego, co robi organizacja (w Japonii proces ten nosi nazwę kaizen i oznacza ciągłe doskonalenie)
•    ciągłe uczenie się i wewnętrzny transfer wiedzy
•    zorganizowanie rozwoju pracowników wokół rozwiązywania problemów organizacyjnych i projektowania nowych rozwiązań

Impulsem i inspiracją do działania powinny być regularnie rozpoznawane potrzeby klientów, pracowników i właścicieli. Potrzeby te powinny zostać sparametryzowane, a poziom ich zaspokojenia stale monitorowany.

Co jednak zrobić, gdy nie osiągnęliśmy w zakresie tych praktyk dojrzałości, a już pojawił się czarny łabędź, szary nosorożec czy dziennikarska kaczka, totalnie zmieniające naszą rynkową rzeczywistość?
W takim wypadku pierwsza nasza aktywność to:

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE

Najlepiej jest, kiedy procedury na czas konkretnej sytuacji kryzysowej opracowywane są i ćwiczone przed jej ewentualnym wystąpieniem. Dotychczas jednak pandemie nie zdarzały się tak często jak np. pożary, więc wiele firm nie przygotowało się w tym zakresie.
Najważniejsze akcje, które musimy podjąć to:
•    ustalenie bezpiecznego planu działania
•    operacjonalizacja planu na zadania i harmonogram
•    właściwa alokacja zasobów

Aby móc się jednak tego podjąć, ustanawiamy operacyjny sztab kryzysowy o określonej strukturze, ze z góry przydzielonymi rolami i zasadami komunikacji oraz standardami pracy zdalnej.
Jego głównymi zadaniami są:
•    zapobieganie sytuacjom kryzysowym
•    przygotowanie do przejmowania nad nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań
•    reagowanie w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych
•    usuwanie ich skutków
•    odtwarzanie zasobów i infrastruktury krytycznej

Niezależnie jednak od przyczyn i kierunku zmian, żeby zrozumieć i najskuteczniej zaprojektować ich przebieg wewnątrz organizacji, należy rozpatrywać je w trzech wymiarach: jednostki, zespołu i organizacji. Kolejność ta nie jest przypadkowa. Na to jak organizacja poradzi sobie w zmianie wpływ mają przede wszystkim wartości, zaangażowanie, świadomość, elastyczność i nawyki jej pracowników. Kolejnym elementem jest przygotowanie menedżerów. Muszą rozumieć swoją rolę, znać mechanikę zmiany i towarzyszące jej reakcje oraz umieć pracować z oporem. Trzeba jednak pamiętać, że – co dziwi niektórych – oni też są ludźmi i trochę jak w spadającym samolocie najpierw muszą podać emocjonalny tlen sobie, żeby móc pomóc w adaptacji swoim podwładnym. Trzeci wymiar to poziom organizacji i tu bazą jest, oprócz konkretnych planów operacyjnych i zarządzania scenariuszowego, dobrze zaprojektowana narracja oparta na ciągłej, wielowymiarowej komunikacji.

ZMIANA W WYMIARZE JEDNOSTKI

Zrozumienie indywidualnych potrzeb i emocji związanych z doświadczaniem zmiany jest kluczowe. Potrzeby i reakcje jednostki na zmianę w jej poszczególnych etapach (wyparcia, oporu, eksploracji i adaptacji) zależą zarówno od czynników indywidualnych, jak i sposobu przeprowadzenia zmiany. Planując program wdrożenia zmiany powinniśmy, tak szeroko, jak to tylko możliwe, włączać poszczególnych uczestników zmiany w jej projektowanie i podejmowanie decyzji oraz komunikować się w sposób przemyślany. To pozwala działać prewencyjnie dla pojawiającego się zwykle oporu.

Źródła oporu można podzielić na trzy kategorie czynników:
•    przyzwyczajenia i stereotypy
•    emocje
•    pozyskana informacja .

Ich prawidłowa identyfikacja i zaadresowanie na poziomie planowanych działań, komunikacji i oferty realnie mitygują ryzyko wystąpienia oporu i zablokowania zmiany.
Szczególną atencją powinny być otoczone zwłaszcza aspekty zmiany referujące do:
•    bezpieczeństwa
•    obniżenia statusu
•    możliwości poniesienia porażki
•    braku korzyści płynących ze zmiany
•    obawy przed niedostatecznymi kompetencjami
•    zagrożenia układu władzy
•    obaw związanych z brakiem zaufania
•    historii (zwłaszcza w zakresie wcześniejszych niepowodzeń i strat)
•    zagrożenia utraty relacji w zespole
•    konieczności zmiany utrwalonych nawyków.

Lider ma za zadanie zaangażować pracowników w działania na rzecz zmiany. Porozumienie i otwartość najłatwiej zbudować poprzez:
•    zapewnienie fizycznego bezpieczeństwa
•    okazywanie szacunku i uznania dotychczasowych osiągnięć
•    przydzielenie  pracowników do zadań zgodnych z ich preferencjami i talentami
•    wskazując i umożliwiając sposoby nabycia nowych umiejętności
•    zachęcając do współudziału w podejmowaniu decyzji dotyczących realizacji celów
•    przedstawiając korzyści płynące z realizowanej zmiany
•    pokazując podobieństwa do sytuacji obecnej i akcentując ewolucyjny charakter zmian.

Kluczem komunikacji indywidualnej jest tu dostosowanie argumentacji do zdiagnozowanych przyczyn oporu. Najczęstszym błędem menedżerów jest niwelowanie obaw związanych z bezpieczeństwem, brakiem umiejętności czy utratą statusu argumentami z poziomu celów korporacyjnych (wyższe wyniki, satysfakcja klienta itp.). Brak powiązania argumentów „za zmianą” z korzyściami i stratami osobistymi z naturalnych powodów nie przekonuje rozemocjonowanych i potrzebujących wsparcia pracowników liniowych.

Bardzo wygodnym i prostym w użyciu rozwiązaniem pomagającym liderom w przygotowaniu się do zmiany jest tzw. „Mapa uczestników zmiany”. Jej wykonanie to przeanalizowanie  uczestników przez pryzmat ich znaczenia dla meritum zmiany, wpływu na zespół oraz oporu wobec nowości i zmian. Nie zajmuje to więcej niż pół godziny, a daje konkretny obraz ryzyka personalnego i podpowiedzi do planowania adekwatnych działań.

ZMIANA W WYMIARZE ZESPOŁOWYM

Najkrócej to ujmując lider zespołu w zmianie na każdym z jej etapów powinien podjąć działania umożliwiające zespołowi realizację jej celu. Właściwie prowadzony zespół w poszczególnych fazach swojego rozwoju w zmianie potrafi:
W fazie formowania odpowiedzieć na pytania:
•    Na czym polega zadanie
•    Jakie są cele
•    Jakimi metodami osiąga się cele
•    Jakie są: cele, role i uprawnienia decyzyjne poszczególnych osób

W fazie docierania:
•    ujawniać i uznawać różnicę zdań
•    słuchać odmiennych stanowisk i rozmawiać o nich
•    nazywać kryteria oceny rozwiązań i tworzyć przestrzeń na dyskusje o alternatywach

W fazie normowania:
•    planować współpracę nad zadaniem
•    modyfikować standardy pracy
•    rozwijać wymianę zdań i opinii
•    konstruktywnie pracować w sytuacji konfliktu (vs. tłumienie konfliktu)
•    podejmować decyzje w sposób adekwatny do problemu

W fazie realizacji:
•    kreować nowe rozwiązania
•    udzielać sobie wzajemnie informacji zwrotnej
•    optymalizować pracę w celu zwiększenia jej efektywności

ZMIANA W WYMIARZE ORGANIZACYJNYM

Proces wdrażania zmian organizacyjnych jest zagadnieniem wielowymiarowym i niezwykle
złożonym. Poza wymiarem technologicznym, operacyjnym i finansowym istotna jest narracja wydarzeń. W sytuacji, w której mamy jasno określony cel sprawdza się tzw. 8 kroków autorstwa J. Kottera:

1. uświadomienie pracownikom pilności wprowadzania zmian
2. stworzenie zespołu kierującego zmianami
3. sformułowanie wizji stanu docelowego
4. przekazanie wizji ludziom tak, aby uznali ją za atrakcyjną i uwierzyli w możliwość jej realizacji
5. przygotowanie do działania i upełnomocnienie podejmowania określonych decyzji
6. komunikowanie zaplanowanych uprzednio i osiągniętych mniejszych sukcesów
7. konsolidowanie rozwiązań i ich cząstkowe utrwalanie
8. utrwalanie zmian w kulturze i systemach firmy

Co robić, kiedy na moment wydarzenia krytycznego nie mamy gotowej ani wizji, ani potencjalnych scenariuszy?
Jak mawiał Peter F. Drucker, „Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie”. Nie pozostaje nam zatem nic innego, jak podjąć się takiej próby. Jeśli mamy dostateczną ilość kompetencji strategicznych i danych lub środki na dobrego doradcę, możemy projektować scenariusze:

•    możliwych zdarzeń
•    symulacyjne
•    stanów otoczenia
•    procesów otoczenia

Jeśli jednak chcemy spróbować pójść krok dalej, w sposób najprostszy i dający szybkie rezultaty, ustalmy 2-3 najbardziej prawdopodobne scenariusze zewnętrzne, przejdźmy na system OKR i angażując jak największą ilość pracowników równolegle testujmy wybrane koncepcje, wybierając do wdrożenia tę, która okaże się skuteczna i optymalna ze względu na przyjęte przez nas kryteria.

Zarządzanie Zmianą 3D wymaga od organizacji szerokiego wachlarza kompetencji i solidnego przygotowania, zarówno w wymiarze indywidualnym, zespołowym, jak i organizacyjnym.

Jeżeli chcesz zacząć od podstaw i pomóc otworzyć się na zmianę sobie lub swoim znajomym, obejrzyj kilkunastominutowy film autorki tego artykułu: FILM


Jeśli zainteresowało Cię prezentowane podejście zmiany i chcesz zapoznać się z nim w pełny, metodyczny i uporządkowany sposób potwierdzony certyfikatem oraz zadać nurtujące Cię pytania, zapraszamy na webinar:
Zarządzanie zmianą 3D

Autorka: Karina Popieluch – uznany konsultant, mentor, trener biznesu, prelegent i autor. W Akademii Leona Koźmińskiego, jest kierownikiem merytorycznym kierunków HR Business Partner i Senior HR Business Partner oraz wykładowcą na studiach MBA.